各位来宾，下午好。今天我的题目围绕创新来展开，讲讲《创新企业的成长算法》。当然，“算法”是一个新词，即基于中国企业的经验，这些创新企业成长的内在逻辑和路径。
我们可以把德鲁克的思想运用到中国的企业实践中。先简单重温一下德鲁克关于“创新与企业家精神”的观点。
德鲁克认为企业家精神是一种独特的特性，但是它并不是一种人格特点，追求确定性的人不能成为企业家。企业家视变化为健康的标准，是把不确定性当作常态，在变化中寻找机会。
德鲁克谈到，两百多年前经济学家萨伊在创造“企业家”这个词时，所表达的意思是：（企业家）最主要的任务是要做与众不同的事情，颠覆现状，推陈出新。后来，熊彼特认为企业家从事的工作是破坏性创新。
创新是什么呢？创新是改变资源的产生。按照熊彼特的话说，就是改变了生产函数。德鲁克认为，创新是通过改变产品和服务为顾客创造价值和满意度。
德鲁克非常重要的观点是，企业家精神不是“自然”的，也不是“创造性”的，它是一种踏踏实实的工作。任何企业都可以获得创新和企业家精神，但是需要付出努力。
企业家必须学习如何进行系统性创新。根据我的理解，创新和企业家精神来源于组织，根植于组织，是在组织中发育成长起来的一种能力。
实际上，这几十年来中国的企业家一直带领着企业在创新的道路上跋涉。我也一直在跟踪、研究国内一些优秀企业的经验。我参考了华为、小米、比亚迪、汇川技术、美的等企业的实践，概括出中国企业的成长算法。
我有一个概念，企业的成长是“一心开二门”。首先要有成长之心，就是心愿和愿景。然后要打开两扇门，一扇是战略之门，一扇是组织之门。打开这两扇门的关键是领导力。同时，需持续进行动态变革（参见下图）。
▲中国企业的成长算法：一心开二门
我们讲的创新企业主要有两个特点：一是科技型；二是追赶型。少数企业过去基础比较差，在几十年的发展中逐步到达了产业高峰。有的可能还没有到达山峰，正走在通往高峰的道路上。
从成长之心来说，它们都是理解人性，尊重人性的企业。这些企业几乎都做的一件事是打破了低绩效循环。很多企业为什么不能成长？因为一直在低绩效循环，跳不出来。为什么绩效低？因为能力差。为什么能力差？因为报酬低。报酬低导致能力差，能力差导致绩效低，绩效低没有钱拿出来激励，所以一直在循环。
优秀企业运用薪酬杠杆，获取了人力资本的超额收益。其实，很多企业家没有发现人力资本是最敏感的资本。把薪酬提高10%，获取的收益可能是20%甚至30%。
在利益、报酬已经有优势的情况下，优秀企业再强调远大的愿景、战略意图，强调使命的驱动，注重理想情怀和意义追寻。已有学者专门分析了，对中国人的激励，既要有里子，也要有面子，也就是物质和理想双驱动。中国文化里有儒家的理想主义，也有法家的绩效主义，怎么把它们有机结合起来？这就是优秀企业的经验。
从战略之门来说，首先要选择一个主航道。如何评价主航道，中国企业家有一系列的指标：大小、长短、厚薄、宽窄、快慢......
总的来说，这些企业选择的主航道有两个特点：
第一，新兴产业。在快速发展的产业下才有可能走出卓越的企业。
第二，传统产业，但可以在国内、国外两个市场实现对国外产品的替代。传统产业企业走向国际市场，是一个很重要的发展途径。
需要说明的是，优秀企业的业务发展往往不是所谓多元化问题，或者说第二曲线问题，而是业务团簇的发展问题。
比如说比亚迪从手机电池，再到手机的整体加工，到手机的零部件、芯片，这是电子团簇。现在的电池技术既可以做汽车电池，也可以做储能，还可以做太阳能，这是太阳能团簇。
团簇的出现打破了对业务多元化的认知。目前，还有很多企业面临着重构成长，进入再创业阶段，此时新赛道的选择对很多企业家来说也是一个重要的课题。
主航道选择之后，则要进行价值定位，所谓价值定位就是设定“在顾客价值的哪些方面具有优势”，价值定位的过程同时也是确定优势的过程。
从我们考察的这几个企业的情况来看，它们的优势在什么地方呢？我们不可否认是性价比优势。这一模式本质上是利用中国劳动力等各种要素成本较低的条件。
其实，不光是性价比，对于客户独特需求的理解也非常重要。因为独特需求往往发生于特定的场景之下。对这些场景的理解，中国的企业家是有优势的。
比如，华为的交换机基站在高寒地区耐寒耐低温，这就是特定场景下的应用功能改进。另外是以个性化的解决方案满足客户独特需求。我们参访过汇川技术，它做伺服电机，把市场分成了几十个行业，每个行业都提供解决方案。这些市场上外资品牌往往是僵硬的，反应不那么敏捷。
服务也是中国优秀企业的优势。华为从一开始就采取了饱和式服务，就是把服务做到极致的水平。这个服务是广义的，是一个服务链，从最初级的售后服务、帮客户解决疑难问题，再到提供解决方案，与客户共创价值。整个链条上中国企业不能说是独步天下，但肯定是领先的。
从动态来看，许多中国企业是追赶型企业，就要通过迭代实现价值进步。每一次迭代都形成价值增量：要么成本更低，要么在某些方面形成差异。由此我得出一个结论，企业进化时起点高低并不重要，关键是要迭代“动”（循环）起来。
在价值优势的背后是技术和营销的双轮驱动。不少民营企业，多年来增长是依靠品牌、渠道等营销驱动。但是创新性的企业是双轮驱动的，技术驱动加上营销驱动，如比亚迪选准磷酸铁锂电池的技术路线，不断实现技术进步。
再比如，华为产品和技术的创新，尤其是通讯产品的创新，是有纵深的系统、整体的创新，从应用技术到基础技术、平台技术、根基技术，从边缘技术到核心技术，从模仿到创新，是这样一个逐渐提升的过程。
从市场营销来说，只要是优秀企业，它们都能概括出在市场上获胜的战法。比如汇川技术个性化服务、华为铁三角等等，这里不展开说了。
优秀企业的营销是组织化的，不是个体式的；是专业化的，不是江湖式的；是细分化的，不是粗放式的；而且现在正在形成数字化的价值流。所谓价值流就是价值创造的过程，从需求管理到产品企划、产品开发，再到集成供应链、顾客服务……这个链条走向了数字化之路。
要想实现技术和营销的双驱动，尤其是要想实现技术进步，一定要有资源压强。就是朝着战略方向持续投入资源。只要看准了技术方向，就集中优势兵力，采用不对称竞争，敢于在关键处投资源，可以理解为大赌才能大赢。而且在资源开发、积累时致力于长期能力建设，而核心就是人力资本优先增长。
中国这些优秀企业本质上都是人力资本企业。它们起步的时候没有技术，没有市场，几乎什么都没有。有什么呢？只有一群中国优秀的理科、文科学生。将这样一批人整合起来，企业就生存下来、发展起来了。
下面就要打开组织之门了。
我甚至认为中国的企业家在组织创新方面的成就是超过战略创新的。为什么这么说呢？因为就战略而言，前面有标杆，我们跟随、模仿就可以了。组织这个命题，过去几千年我们中国人是没有解决的，因为过去是农业文明，只有在工业文明下才能探索组织问题。
这些优秀企业有一个共同特点，就是采取学生兵模式。也就是说人力资源开发以内生方式为主，不依赖外部的人力资源市场。扎根内部把能力构建起来，让人才成长起来。企业和员工之间的合作相对长期。因为年轻人来了，大家慢慢地成长，周期不可能很短。但是不是不存在流动？有流动，学生兵有进有出。
对华为、美的，包括比亚迪来说，一开始搞学生兵是没办法，它们招不到足够多的专家和合适的技术人员，只能招年轻的学生兵。而现在权宜之计变成了领先模式。优点是人才起点比较高，文化一致性强。不间断地招收会形成梯队结构。
而且学生兵里存在逆向的信息不对称，有些优秀的栋梁之材，当时自己并没有意识到自己的潜能，能力是在企业内被激发出来的。我们把这样的人叫做“隐性的大鱼”。
但是学生兵有它的问题，不成熟，流动快，对企业管理体系有非常高的要求，要有长期的体系化开发。同时，学生兵模式强调自我开发，自尊驱动。
学生兵模式在一定程度上解决了中国民营企业长期存在的信任边界问题。费孝通讲中国的信任是差序结构，血缘关系越远的人越不信任。长期培养学生兵，信任边界不是扩展到全社会，而是扩展到学生这个范围。
家族企业最大问题是什么呢？解决治理问题和接班问题是小概率事件。创始人需生一个优秀的孩子，一个愿意接班的孩子。如果这些都没有，怎么办？学生兵模式为这个问题的解决提供了一种方向、一种可能。
学生兵进来之后，组织需有张力，需有内在的竞争力，因此要有优势性激励机制，要有多维激励机制，尤其是参与性激励。
从学习机会、物质利益到文化氛围，要公正、透明、即时、事先，使学生兵有综合获得感。同时为了使组织有张力和竞争力，要有刚性的淘汰和约束机制。这样组织就变得有力量了。
学生兵组织要有生态机制。所谓生态机制，第一要有管理平台，在管理平台上万物生长。第二要有自组织机制，各个团队、机构能相对自主地发展。也就是说要授权，要让员工有比较大的自主空间。
从文化来说，我们看到这么多优秀企业，既有卓越效率，又有人文精神，我概括为“校园文化+军事文化”。要点包括理想、追求、梦想；尊重、平等、民主；团队、执行、统一；朝气、勇气、活力；科学、事实、真相；公正、公平、公开。用我们耳熟能详的语言说就是团结紧张、严肃活泼、实事求是。
最后，我们再讲讲两个决定性的因素。以上所有元素都需要领导力来整合。我提出了进化型领导的概念。要有使命追求，要有逻辑（战略思维），要有力量（实践智慧），还要有平常人格（胸怀），能够让手下的人成长起来。
从长期进化角度看，优秀企业都会持续变革。或者说持续变革是为了长期进化。通过变革发育核心专长，应对环境变化；通过变革，反熵增，反僵化，反失范，始终保持组织活力。
由于时间关系就讲这么多，谢谢各位。
作 者：施炜，华夏基石咨询集团领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员。
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