文|华夏基石e洞察 高正贤

编辑|张晓倩 杨文雪

一、智能时代人力资源机会与挑战

（一）从世界500强企业中看人力资源发展趋势

举个例子。有一家世界500强企业，在过去30年中，团结一切可以团结的人，实现了从“一无所有”到“三分天下”，从“积极追随者”到“行业领先者”的跨越式发展。从1987到1992年，创业初期的人力资源天然是优秀的，因为创业者自身天然属性有关，早期在做产品经营的时候，创业者充满激情和梦想，创业所在区域，比如深圳自身就是推崇奋斗精神，这时候人力资源体系重点是做好价值分配，刺激人才多劳多得；1992年到2000年，团队的人力资源情况，随着市场和产业环境的发展不断进步，这个阶段主要产品和国内市场规模化，如何打造流程化，规则化的人力资源体系，短中长的激励机制，促进人才的分工与协助；2000年到2010年，2000年中国加入WTO后，人力资源开始向全球化发展，这时候全世界最优秀的人才，以及相应的优秀的人力资源理念，逐渐成型，价值创造，价值评价，价值分配循环构建；2010年到2019年，出现了两个非常典型的出发点，一方面是消费者BG业务出现，产业运作2C与传统业务区别，人力资源体系如何促进人才引进，培养和流动；另一方面企业业务BG，云与人工智能BG成立，事业部分灶吃饭这个阶段的人力资源模型2B和2C逐渐融合。

某世界500强企业业务架构和组织体系

无论是上市公司，还是非上市公司，企业做大后，最终一定会进入股权架构和职能平台架构。

首先，投资和经营相分离。这种组织架构和人力资源模型会在企业里面大量地应用起来。最高权力机构在股权架构中包括人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会、审计委员会和监事会；人力资源委员会、财经委员会和战略与发展委员会把人、财、物资源模型进行统一协调和统筹管理。这个体系中，股东会、董事会结合监事会形成上市企业标准运作。

其次，职能领域平台化。人力资源系统化和平台化对业务起支撑作用。举个例子最近我去了很多企业，非常多的企业在搭建营销能力中心。营销能力中心和一线销售团队的区别在于：集团职能平台中营销能力中心的主要作用是支撑和服务，增加土地肥力，一线的销售贴近客户做销售，多产粮食。集团职能与一线平台可以构建重装旅，形成流动性和灵活性。

第三，重量级和充分授权作战组织。图中可以看到，重量级和有指挥权的组织，运营商BG、企业BG、Cloud&AI产品与服务BG，消费者BG。均是完整的面向客户化商业解决方案，随后要讲的销售团队、铁三角，就是在这个体系下构造出来的组织形态。（BG: Business Group）

（二）智能时代下的社会与产业洞察、假设，延伸出的发展思想与路线

发展思想主要表现在三个方面：

一是不断扩展业务边界的产品和客户，围绕客户和产品去构建人力资源体系。随着公司的发展，产品种类会越来越多，客户类型也越来越广泛，企业对人力资源的要求是支持产品服务好客户。企业要把组织形态建设成为匹配客户战略、支撑产品竞争力提升的组织模型。

二是以客户为中心，为客户创造价值，通过“利他”实现“利己”。企业要给贴近客户的团队足够的权利，去调动公司的所有资源，为客户创造价值。

三是一定利润率水平基础上，以企业成长的最大化原则，牵引公司快速发展。企业要保持在一定利润水平上，不能让利润水平下跌了，否则，就不可能持续为客户提供服务。企业的成长最大化原则去牵引公司的发展，从人力资源角度上讲，企业最宝贵的资产是人才，当企业达到一定利润水平的时候，就要考虑请行业里优秀的人才加入，分享利润，扩大规模和建立持续领先优势。我们前面在“高绩效团队”中讲到，人才的劳动力和脑力产生的价值，是企业价值创造中通过管理能最大化的内容。当企业的经营、管理非常成熟的时候，可以在一定程度上促进脑力劳动者，牵引他为公司创造价值。

发展路线有三条：首先，以客户为中心。以客户为中心主要有四点：

一是以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系。很多企业都在讲以客户为中心，企业和客户最好的关系是战略合作伙伴关系，企业的研发团队如果能和客户一起研究产品需求、研究架构，企业的产品竞争力就可以得到很大的提升。

二是质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。围绕客户提供高质量、贴身的、有效的、运作成本低的服务。

三是以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳。用企业的组织模型评价工作的时候，以可衡量的指标去链接客户满意度。企业的一切工作要能够增加土地肥力，或者多产粮食。第二、三点都是为了更好地支撑客户服务。

四是“深淘滩，低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境。“深淘滩，低作堰”是都江堰水利工程的治水名言，“深淘滩”就是要压低企业高利润的想法，不要想着一下子成为暴发户，而要细水长流；“低作堰”是要把一些利润、现金往行业、客户、供应商去流，这样大家才愿意共同维系现在所处的环境。

其次，产品发展的路标是客户需求导向。对产品公司而言，当技术相对成熟、趋于稳定的情况下，客户需求导向的指导意义会稍微大于技术导向，除非产业到了一个新的创业机会点，这时技术创造才有可能会反向牵引客户需求变化。

第三，企业管理的目标是流程化组织建设。企业在组织建设中，如何建设一个能为客户贴身服务又有很强组织执行力的团队，并且这个团队能以流程来分配价值、权力和资源？可以从三个方面入手。一是建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。实现外部压力无衰减的内部传递，提升响应客户需求的速度，强化组织整体的执行力。二是建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源。企业家一定要意识到人力资源的本质是希望价值创造能驱动流程建设，通过流程建设统一协调团队责任、权利和资源调配能力。三是持续管理改良，而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，不断提升公司管理平台的核心业务能力。

二、人力资源管理驱动公司商业成功的关键要素

（一）人力资源管理是现代公司商业成功与持续发展的关键驱动因素

1.人力资源管理的三个基本出发点

一是劳动是公司价值创造的主体。尤其是产品经营公司，企业的价值创造是围绕着产品经营做的，而劳动是公司价值创造的主体。

二是导向开放与熵减，持续激发个体创造活力。在人力资源里面，导向开放有两个特征：一是把行业里面金字塔顶端的专家引入组织，带领企业激活组织；二是导向开放会把优秀的年轻人才引入进来，比如全国排名Top100的优秀大学生和产业领域的数学专家、物理专家。前一部分人力资源有成长时间和潜力，后一部分人力资源有能力，如果把人力资源管理比作炒菜行为，这两部分的导向开放一旦形成，就会有很好的做菜材料。有了“材料”以后，企业要推崇熵减文化，人力资源团队在支撑业务的过程中，有非常多的优秀人才成长得很快，要让他承担更重要的职责，让他到价值创造、影响变化更多的地方，持续激发他的创造活力。还有一部分人力资源要耗散掉，由于这部分人力资源不断地退化，最终要在组织中代谢掉。企业的生命力像一个生物体一样，人力资源就是要让这个生物体保持在一个很好的状态。

三是方向大致正确，组织充满活力。整个行业和产业的发展充满了非常多的不确定性。无论采用战略洞察或是商业地图的方法，所有的洞察都会基于新的输入产生变化。在这种变化下，就需要人力资源体系来保证方向大致正确、组织充满活力。

2.人力资源管理的两个管理要素

一是激发两种驱动力：精神文明+物质文明。企业要关注员工，激发他们对所做工作的内在认同感，要让大家觉得自己在做一件有意义、有价值的事情。

二是构建三个创造要素管理体系：干部+人才+组织。

3.人力资源管理中的三种价值模型

一是构筑公司核心价值观底座。在价值模型中，每个公司都有核心价值观，一定要打造核心价值观底座。好的核心价值观底座是在一个个故事案例中总结出来的，而不是企业家或创始人团队自己提出来。假如你认为你的公司有核心价值观，那么，你要能举一个人力资源案例，证明你的员工在产品经营或者销售环节中做了哪一个动作，体现了企业的核心价值观。

二是形成自我批判的纠偏机制。自我纠偏机制非常重要，很多企业可能忙于奔跑，忘了自我批判。最近我走访了几个企业，经营团队和管理者经常会说，企业的高管对我们要求太严苛了。大家可以发现，企业具有一种自我纠偏的生命力，因为这个组织的战斗力相对涣散，所以高管就会很严苛。比如，我们在家里教育孩子，如果孩子天天主动学习，做父母的就不会要求孩子每天几点钟起床。同样的，当员工的自觉性很强的时候，企业高管就会对员工进行更多的关怀和照顾。

当组织涣散以后，高管提出严苛的要求，这时高管和员工就会产生对立，出现矛盾点。高管认为是员工不努力，员工认为高管啰里啰嗦很烦，不仅没有想办法解决问题，反而把责任推卸给对方，这就说明企业的自我批判纠偏机制有问题，需要引入MFP（职业经理人改进计划）或者开展自我批判，无论是企业家，还是管理团队和员工，当学会自我批判以后，大家就会自我调整，不会站在对立面直接地碰撞，最终能形成妥协的价值最大化。

三是打造价值创造的管理循环。可以通过价值创造、价值评价、价值反馈机制，来看价值创造的管理循环是不是良性的。通过管理循环的不断闭环和改进，驱动企业螺旋式上升前行。

（二）承认劳动是公司价值创造的主体

劳动作为公司价值创造的主体，不仅包括传统意义上的体力劳动，也包括知识分子进行的脑力劳动，企业家整合资源、奋力拉动公司前行的行为等。公司内各类人员群体都是通过承担应有责任、努力劳动来最终实现对公司价值的相应贡献。这部分内容主要有三点：一是价值创造需求来源于客户；二是劳动、知识、企业家和资本共同创造价值；三是管理和技术是价值创造的两条支柱。

（三）用熵减与开放持续激发个体的创造活力

小米的创始人雷军说：“2010年，我们整个创始团队才13个人，大家一起吃了一顿小米粥，然后开始开干”。这就是很典型的企业在成立初期，吸收宇宙能量，链接世界智慧以后，开始蓬勃发展，展现企业的生命活力。但随着企业生命不断地延长，一系列的产品成功、客户链接以后，组织开始趋于流程化、稳态化，奋斗意志薄弱，组织活力下降，我们将这种现象称之为熵增、懈怠。在懈怠的过程中，有一个入口和出口，入口就是吸收宇宙能量，连接世界智慧；出口就是吐故纳新，扬弃糟粕。

每个企业中的个体，在年轻时就加入这个企业，年纪大了以后，可能就会被淘汰。讲到这里，有一些观点或者内容大家可能会觉得不舒服。每个个体在不同的人生阶段，人力资源就应该找到激发他能力的工作。比如，很多运动员转会，换个环境有可能会找到新的入口，在这个入口中吸收更多的宇宙能量，企业的运作模型可能会激发个体更好的成长。比如原来你在中国企业工作，但你是一个全球化的人才，在中国企业中发挥不了所有的能量，这时候有可能就需要进到一个更大的平台中去。企业的很多员工能进出流动，我认为是保持个体激发创造活力和企业生命力的重要内容。

增强开放性，远离平衡。首先，对组织和人力资源体系来说，增强开放性就是要吸纳不同的元素，即使相互之间有斗争和矛盾，也要吸纳进来；其次，远离平衡，对企业来说，一旦达到平衡以后就会很危险，平衡是一种很危险或者影响组织再生的能力。人在保持一定紧张的情况下，思维是最活跃的，能力是最强的。当你发现什么事都没有了，一切事情都解决了，这就是平衡态。学物理的人可能都知道基态，基态的能量是很弱的，必须要保持在激发态，才会有无限种可能性。

（四）如何让组织充满活力？

人力资源管理要通过实现组织持续的熵减与开放，祛除积弊、焕发活力，保证在业务方向大致正确时高效执行，在业务方向发生偏差时及时纠偏，保障公司在业务上实现持续的商业成功，在适应时代的变迁的同时实现优先进化。如何让组织充满活力？这也是我在跟很多企业家交流的时候，经常会被问到的问题。

首先，赋予组织远大的抱负和使命感。组织是什么？组织是一个一个的员工个体，同时还是公司愿景、使命、价值观和流程体系来牵引员工、干部运作形成的机制。使命感是组织体系正向运行的很强大驱动力，比如提出帮助权人类进入智能时代的的目标，消除数字鸿沟，引领数字化，点亮世界等等，这使命描绘了一种远大的抱负，一种未来世界的美好蓝图。最简单粗暴的使命感，企业要成为业界第一，这也是一种远大的驱动力，只不过是一种比较功利的驱动力。

因为相信，所以遇见。组织一旦具有远大的抱负之后，员工就不会认为每天干的是重复而乏味“搬砖”的工作，而是有了心中的“教堂”。重复而乏味是让员工丧失活力的一种状态。组织也是一样，因为每天重复而乏味，就会不知道做这件事情的意义。比如你每天不停的吃饭，而你吃饭是为了活着，吃饭这个动作就会很boring。但如果你吃饭的过程中，认为吃饭是为了吸收更好的养分，从而更好的生命活力，用这些活力去联接世界，去创造更多的价值，吃饭就会变得有意义。假如你是一个美食家，尝遍天下美食，分享美食这些价值，你会调动你的一起去完成“吃饭”这项工作，就是一种远大的抱负和使命。从另一个维度来说这就是人与动物的一个区别，人会对自己的行为赋予意义，让其更坚定去完成一件事情。

其次，形成面对变化的感知与响应力。不确定性是长期存在的，当我们应对不确定性时，能够具备洞察能力、纠偏能力，形成鼓励担责、宽容试错的文化氛围，这就说明企业的应变能力非常强，在各种变化中具备了不败的可能。应对不确定性变化，首先要保证自己不败，不败的意思是被别人打趴下了或者别人否定你了，自己还能站起来。组织如果具有不败的能力，肯定能成功。怎样才能具有不败的能力呢？做莽夫和敢死队？这不叫不败，真正不败是内圣外王，不被外界干扰心智，按照规划和节奏完成自己的使命，知道并坚信自己一定能胜利，未来还会持续成功。所以更重要的是你能担责，勇于面对失败、拥抱失败的状态，并且愿意为它付出更多的努力。

第三，具备应对变化的创造与整合力。如果说感知与响应力是一种被动的或者是承压式的进步，那么，创造与整合力更多的是一种进攻性的解决问题，团结一切可以团结的力量，共享，共担，共赢的能力。未来世界产业链的分工和协作将会成为主流，聚焦各自擅长的领域，团结上下游的建立生态领先优势的企业方可基业长青。

总的来说，赋予组织远大的抱负和使命感，形成面对变化的感知与响应力以及具备应对变化的创造与整合力，是组织充满活力的一个关键出发点。

（五）人力资源管理的价值模型

1.打造价值创造管理循环

首先，构筑核心价值观底座。中国有句古话：“道可道，非常道”，即真正的道理可以被人说出来和总结提炼出来，但是真正的道理也是会变化的。道理在什么情况下会变化呢？你说出来的道理，在产业环境、市场经营环境、客户没有变的情况下，这个道理是对的；在行业里，如果大家都按照你所谓的道理去做事，便会改变供需关系，市场饱和，竞争激烈，这时候的道理就不是道理了。所以企业要通过动态的识别过去成败经验，了解自己团队和人力资源模型，擅长做什么，适合做怎么样的产品，然后动态的去结合市场变化，持续的构建和刷新核心价值观之道。

其次，形成自我批判纠偏机制。有句话叫“过去的成功不是未来可靠的向导”，很多人认为自己过去很成功，以此来牵引未来，认为未来用过去的方法就一定能成功，这是没有必然逻辑的。构建核心价值观底座加上形成自我批判纠偏机制，这种机制就是一个太极阴阳图。企业先有一个很强的，在构建这个内容的同时不断地总结和纠偏，让阴阳两极相生，这就是一个打造价值创造管理循环的过程。

第三，打造价值创造管理循环。企业的活力除了来自目标的牵引，来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能持续具有活力。

打造价值创造管理循环，有三点：

一是创造价值。现在很多企业的目标是活下去，这就是价值创造的基础。也有很多企业认为企业的目标是商业成功，对外来说，通过成就客户，客户分享利益使得企业能够活下来，这就是商业成功的基础。假如客户给了企业更大的市场份额，企业扩大了市场影响力，可以有更多的资源投入价值创造，吸引更多的人，就可以营造更大氛围的商业成功。对内来说，就是力出一孔，利出一孔，胜则举杯相庆，败则拼死相救，永不言败。

二是正确评价价值。以客户满意作为唯一衡量，以责任结果为导向评价组织和个体，员工贡献要大于成本，坚持淘汰低绩效与惰怠者。

三是合理分配价值。在中国，有价值的劳动力或者能产生高价值的劳动力非常多，在这种情况下应该把劳动所得扩大，把资本所得相对缩小，劳动所得和资本所得3:1，这是企业在做人力资源管理中可以采用的一种比较好的方式。组织的激励资源来源于获取分享，个体激励与机会分配向绩优者和奋斗者倾斜。

2.优化价值创造管理循环

我们来看这张图上的横纵坐标，横坐标是基于信任，简化管理，纵坐标是不同对象，差异管理。针对于不同的业务/区域，不同发展阶段的业务模型，不同能力的组织和人群，分层次构建价值创造管理循环。在价值创造中，把业务策略、组织能力、业务特点、考核牵引、责任贡献和激励回报匹配起来，当企业建立了这几个内容的链接以后，人力资源价值管理模型就会形成。

3.人力资源管理的三种价值模型——全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值

首先，全力创造价值，包括以下五点。

一是实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制。

二是基于信任，简化过程管理，在内外合规下，牵引公司作战力量聚焦多产粮食，增加土地肥力，而不是过度消耗于内部运作。

三是适应不同业务及发展特点，差异化组织队形与运作管理，提高组织敏捷性和运作效率。企业在应对新老业务、成熟业务、传统业务上，要用差异化组织队形支持业务发展。

四是对内打造具有企业家精神的主管队伍和高度激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源。

五是由职业化管理的职员，构成面向稳定性稳定运作的平台支撑；由能上能下的主官和专家，构建面向管理不确定性创新创造的牵引力量，“让创造的力量在稳定的平台上跳舞”。很多企业做大了以后，要向IBM学习，让组织在很大的情况下还能在平台上跳舞。

其次，正确评价价值。主要包括三点：

一是面向不同的业务及发展特点，差异化组织的考核导向。在公司业务边界内，成熟业务考核导向经营、成长业务考核导向发展、发展初期业务考核导向战略成功。不同阶段的业务，采用不同的考核和评价机制。

二是面向工作性质的确定性与不确定，差异化各类人才群体的贡献评价，牵引主官聚焦胜利、专家解决问题，职员重在高质执行、工匠精益改进。

三是面向承担经营性责任的组织与员工，要建立短期与长期贡献相结合的合理评级机制；面向承担职能性责任的组织与员工，评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作贡献。

第三，合理分配价值。主要包括三点：一是丰富激发员工价值创造动力的手段，物质文明与精神文明建设并重。二是构建全价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司价值创造过程；基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制，撬动更大的价值创造。三是机会与薪酬激励管理既要提升针对性，向促进公司有效增长的新业务与做出突出贡献的超优人才倾斜，同时注意避免破坏公司集体奋斗传统的继承与发扬。

总而言之，价值创造中要考虑业务策略和组织能力，价值评价中要考虑业务特点和考核牵引，分配价值中要考虑责任贡献和激励回报。

（六）激发好两个动力，管理好三类对象

1.激发好两个动力：精神动力+物质动力

（1） 坚持“核心价值观”，用公司的愿景和使命激发员工的工作动机，以公司的发展提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。

1）导向奋斗

坚持核心价值观的内在精髓，构建适应业务与人群多元化、奋斗进取的组织氛围。一是要适应变化，坚持核心价值观，发展多元与差异化的组织文化。企业的业务区域和面向的工种不一样，就需要不同的组织模型，在研发上需要具备工匠精神，在市场上有可能需要的是狼性文化，即团队作战的文化。二是持续营造自我批判、奋斗进取的组织氛围，比如开展民主生活会、自我批判活动或者宣誓。

2）激发愿景

不断赋予组织发展新愿景，用组织愿景牵引个人工作动机，将组织成长与员工发展机会相联结，激发组织与个人追求更高、更好目标的原动力。一是用组织愿景牵引个体工作动机，激发员工群体不断奋斗的更高使命感；二是将组织成长与员工发展机会相联结，鼓舞员工群体挑战自我的更高追求；三是用集体与个人的荣誉感，激发组织与员工群体持续创造的强大责任感。内驱力是激发愿景中最重要的内容，当团队和组织具备内驱力的时候，管理和领导就相对容易，而且团队领袖也能很快地帮助组织成功。

3）建立信任

在健全的业务规则与监管制度基础上，充分信任干部与员工，简化过程性考核与监控，释放组织与个人努力工作的能动性。大型企业一定要强调“用人不疑，疑人不用”，在用人方面，一定要建立以信任为基础的管理。怎样建立这种管理呢？一是逐步实施以信任为基础的管理，在边界清晰、结果自担基础上，充分发挥员工的工作自主性；二是鼓励在一定边界之内，面向不确定性的积极探索，容忍追求目标实现过程中的工作试错，这样产品管理中的价值创造环节才能得到激发；三是在内外合规、结果导向基础上，逐步减少“过考核”“过监管”“过问责”的过程束缚。产品经营公司到一定规模以后就会面临着员工不犯错的现象，绩效考核的时候，因为被考核者没有错，就无法进行问责。企业一定不能让激励导向和信任导向，变成信任那些不作为的干部，应该鼓励那些大胆去干事的干部。在边界清晰、结果自担的基础上，鼓励上他们勇于发挥工作自主性。

4）协作共进

简化与优化KPI考核机制，重塑“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神，解放组织与个人协作共进的积极性。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”这句话讲起来容易，做起来却很难。可以从两方面入手：一是组织间促进基于共同目标的工作协作，要保证组织中有一个完整的目标，这个目标必须由整个团队共同完成；二是鼓励集体奋斗中的“个人英雄主义”，集体奋斗也需要个人英雄，当大家都被集体化了以后，就容易出现“三个和尚没水吃”的局面。如何打破这个局面？一定要产生个人英雄带领集体走向成功，在协作中去鼓励集体奋斗中的个人英雄主义。

集体主义中的个人英雄主义，不是指一个人搞定一切事情，而是这个人在危险来临时会冲在最前面，具有勇于担当的精神。我们经常会看一些美国大片，比如《美国队长》的史蒂夫·罗杰斯虽然是个人英雄，但可以看到他和整个团队相互协作，勇于牺牲，能够激励大家前进。

（2）坚持“多劳多得”，优化与完善全产业链价值创造与分享机制，让更多、更优秀的内外部人才参与到公司价值创造中来，让各类人才更愿意、更好地创造更大价值。

1）对内价值分配优化

坚持“多劳多得”理念，优化获取分享与责任结果导向的分配机制，驱动组织与员工进行更大、更好的价值创造。企业如何做到多劳多得呢？

一是坚持劳动回报优于资本回报，让公司创造价值主体获得更多价值回报。对劳动者来说，最爽的就是今天劳动马上就有收成。企业要设置一些项目奖，一旦劳动者有结果，马上回报。

二是优化获取分享制，促使成熟业务经营更好、成长与发展初期业务发展更快。

三是优化薪酬激励的结构性管理，促使短期激励机制导向“多产粮食”，长期激励机制导向持续奋斗。奋斗者文化的本质就是，只要员工持续奋斗，在公司的业务体系里，就会有机会获得成功。在产品经营中，很多时候员工需要沉淀、等待、厚积薄发。四是坚持责任结果导向的激励分配，掌握好不同组织中个体评价与分配“拉开差距”与“平衡稳定”间的妥协与灰度。管理的本质就是妥协与灰度，一方面要拉开差距，另外一方面又要取得相对平衡稳定，这个需要大家实践中拿捏和尝试。