培训界的芯片技术是什么？

答案很清晰，我认为是高质量的培训内容，在企业中培训的内容往往来自两个方面：一个是外部聘请专家；而另外一个则是内部岗位专家。

其实很多企业都期待，将岗位上最优秀的员工的经验能够传承下去，以降低组织对人的需求，因此建立萃取岗位核心的知识架构并运用合适的学习策略，是新型培训体系的必然构成。我想用下面这张图来表达我对这件事情的认知。

图（1）

显然，完成或超越岗位上的KPI要求，是需要完成系列的工作任务，因此在很多岗位，定义了工作流程，如果再细化下去就是每个任务完成的步骤，再细化下去就需要知道每个步骤背后隐含的知识结构。岗位知识萃取的核心是发现隐含在活动 | 行为背后的知识构成。

在近两年出现了各种名词，例如：岗位经验内化、岗位经验萃取，什么培训技术都可以跟这个“知识萃取”挂钩，今天，南哥从技术的角度为您澄清一下，不同技术之间的逻辑关系。

1. 复盘是知识萃取吗？

在一些机构与老师的课程中，我看岗位经验萃取的课程，核心的方法是复盘，那么复盘可以做知识萃取吗？

要回答一下复盘是不是知识萃取技术，我们先看一下复盘的主要结构：回顾目标、评价结果、分析原因、总结经验。

图（2）

以下是复盘技术的主要工具与表格，通过工具与表格我们可以清晰地看到，复盘所关注的基本要素，如下图。

图（3）

通过对复盘技术的关键要素拆解，我们不难发现，复盘技术更多的是像问题分析与解决，通过复盘在“局部”上找到可以传播的零散经验及对新方法的尝试（这个尝试有可能成功也有可能不成功）。

所以，我们认为复盘的方法是非常适合部门|岗位定期回顾工作、发现问题的一种方法，复盘是基于项目或事件的总结，更多是停留在“零星经验”的层面，是解决同类问题不再发生，或者好的经验传承下去，因此可以在这里理解为最简单的“岗位经验总结”。而复盘的弊端主要体现在两个方面：首先，复盘的形式及投入的时间，决定了很多公司的复盘流于形式，就敏感问题方面，避重就轻，很难探究真正的技术问题与绩效问题；其次是必要的技术，缺乏知识管理的方法论，导致的问题是总结的经验的表述方式千姿百态，只有自己的人能看得懂， 其他人看不懂，总结的成果也没有被保留下来，复盘的经验总结仅仅发生在复盘的那一刻，然后就没有然后了。

2. 只提炼解决问题的步骤即可吗？

我们在与组织的交流中会发现，有些机构给到的核心理念是非常具有”诱惑性“——萃取很简单，只需要告诉员工怎么做就可以了，他们负责执行就好了，这非常短平快。

首先，的确有些岗位是不需要提炼背后的知识架构，例如普通的操作型岗位及高度流程化及标准化的岗位，但是请各位培训管理者擦亮眼睛，解决这个问题所用的方法论，并非用萃取技术，而是以下的技术：

而实际上很多员工是不具备写流程的能力与经验的，这个技术也是需要重新赋能培训，才能将经验用标准化的文件沉淀下来，在过去的30年中，ISO国际标准管理思想没有被广泛应用最重要的原因不是流程没有用，而是流程被文件化后，放到了柜子里，并没有采取合适的培训手段，将经验与知识传播出去，导致宝贵的组织经验被浪费。另外做流程的时候是为了拿证，并没有认真去做也是一个重要的原因，从今天的管理实践去看，那些认真做流程的企业，其实综合运营效率，人才培训的效率是相当不错的。

那么如何识别这些有价值的知识体系呢？这里有两条技术路径：

技术路径1—主题专家访谈法

在讨论这些问题之前，我们先统一下基本的概念。

首先负责萃取的人，一定要掌握复杂的萃取技术：设计萃取流程、构建萃取工具、设计问题大纲、熟悉知识结构、熟知访谈提问技巧、有一定的文字写作能力、具备流程撰写与优化的能力，甚至高级的知识萃取专家，对知识的本质，知识是如何产生的有一定的研究。

其次是负责萃取的人，必须具备一定业务知识。

如果你要萃取2B领域的销售技巧，你仅仅具备2C的销售经验是不够的，否则你与2B的销售专家对话的过程可能遇到很大的障碍，并且你无法辨别这些专家经验的有效性（这点细思极恐），这在一定程度上增加了萃取的难度并降低了萃取的效率，甚至在专家眼里，会认为你太菜，你在浪费他们的时间。

这种方法听起来很好，但是需要思考的问题是：具备这样深厚知识体系的人，在组织内部依靠2-3天的知识萃取的培训课能培养出这样的专家吗？所以，对于多数的企业而言，培养这样的知识萃取专家并不是一件简单的事情，而实际上具备这些能力的人多数成为年薪百万级的咨询顾问。

所以，通过以上分析或许你会发现：通过他人萃取专家经验的这条技术路径本身就存在局限，况且在具体的萃取过程中你会发现，与专家的对话过程时间成本特别高，一个高质量的萃取活动可能需要占用一名主题专家半天甚至更多的时间。当萃取结束之后，在整理知识清单的时候，你还会发现有挺多的“漏洞”，还需要再次确认，这种多次麻烦专家的事情，对于萃取有效的知识成果却不是一件好事。

最后一个头痛的问题是：由于萃取者的实际经验不足（不是专职干萃取，就如兼职内训师一样，参加过一场萃取技术的培训课就去萃取），通过访谈专家的方式萃取出来的知识往往比较浅，讲给学员听的时候有点隔靴搔痒的感觉，不是那么接地气。

所以，我认为不管是企业做知识管理，还是做内部课程开发，教授一批不是很懂具体业务的人，去萃取业务主题专家的经验，或许在技术路径的选择上就走偏了（当然，在这里并不是否定这种方法论，有些特定的工作及项目，这种萃取方法还是高效的）。

技术路径2——专家抽象法（岗位知识图谱技术）

专家抽象方法是指专家自己总结其经验背后的结构性知识，实际上专家只需要按照这五个步骤就能够将自己多年的经验抽象出非常有价值的岗位知识图谱（此图谱全名是岗位知识图谱）。

专家抽象法最终有效地解决以下几个问题：

最后：如果组织要做真正意义上岗位培训体系，知识萃取是一个绕不开的话题，当然在真正地组织类似项目的时候，组织的培训管理者必须先要理解，影响绩效的关键因素是什么？能力的本质是什么？知识的本质是什么？解决问题的本质是什么？

就目前而言，在岗位经验内化的项目中，存在最大的问题不是选择哪一种萃取技术，而是运动式的开发工作，并没有将岗位经验内化的事情常态化，让知识萃取成为业务流程中的一个组成部分。一年搞一期，甚至是多期的《知识萃取工作坊》，但最终所能沉淀下来的知识总量，相对于业务过程中产生的知识总量相差太多。这意味着随着业务、人员的不断变动，非常多的知识资产在不断的流失，在未来的数智时代，对于多数企业，这是一件糟糕的事情。

那么，如何解决这一个问题呢，近期南哥将视频直播分享我们的方法论，如果您2022年有知识萃取的项目，欢迎联系我们，我们将用系统的学习技术，帮助您构建适用的基于岗位的人才培养体系。添加企业微信，简要介绍您公司及项目背景，我们将向您发送直播邀请或1对1连线南哥具体沟通。