6月1日 好的企业就像一支军队
好的企业就像一支军队。令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱，好比一个斯巴达克方阵。
——1997年在中科院工作会议上的讲话：《联想集团管理三要素》
背景分析
柳传志迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克思》，他为书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼。这样一个强调序列和自我牺牲、强调共同理想、强调整体性作战的团队，正是柳传志梦寐以求的。柳传志不断把这种向往传递给他的接班人。杨元庆在他最著名的演讲《每一年，每一天，我们都在进步》中不仅提到了战争，而且明确提出，目标是打造一个坚强的斯巴达克方阵，一支有严明的组织纪律、富有朝气的队伍……
行动指南
令行禁止。
6月2日 研究带队伍的规律
要想打造斯巴达克方阵，就要好好研究怎么带队伍：企业在不同时期应采用什么样的组织结构，使得运作的效率最高？
应该有什么样的企业文化使员工和企业的目标能够一致，最大限度地加强凝聚力？
应该有什么样的管理模式使得员工有令能行、有禁能止？
应该有什么样的激励方式使现代中国的年轻知识分子能发挥最大的创造力，能培养出出色的领军人物？
——1997年在中科院工作会议上的讲话：《联想集团管理三要素》
背景分析
谁都希望能带出一支好的队伍。不过，好像很少有人能像柳传志一样，早在1997年之前就开始思考怎么带队伍，并形成一套相对成熟和完善的理论。这套理论体系直到今天还极为适用，柳传志的管理思想确有其极强的生命力。
对于管理三要素，很多人都很奇怪为什么是班子第一、战略第二、队伍第三，按通常的逻辑应该是战略第一、班子第二、队伍第三，先有战略再有班子也就是所谓的先事后人。不过，对于当时产权不清晰、发展路线却很清晰的联想来说，先有班子再有战略的提法在实践中得到了印证。
行动指南
研究规律并在实践中检验其正确性。
6月3日 精神的力量
联想的干部、骨干，有志于为我国的科技改革事业献身、为联想的事业献身的同志们，有抱负、有才能、希望经受考验的年轻同志，必须有奉献精神，在公司遇到困难、遇到风险的时候要付出很高的代价。有的同志把身体累垮了。在不为社会和周围所理解的时候，还要能忍受委屈，承受巨大的精神压力，并且坚持不懈地把事业做到位。这就要求联想的干部胸怀宽广，任劳任怨，以事业为重，不计得失，不谋私利。
——1991年4月在集团总结表彰大会上的讲话：《联想道路的回顾和展望》
背景分析
在联想最开始创办的那几年，联想有六室公司的说法，这是因为联想最开始的创业者中有2/3都来自计算所第六研究室。创办联想的时候这批人的年龄都在40岁到50岁之间，与同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但长期得不到施展。这批人对精神的要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能变成财富。对这些人来说，在旧的科研体制下他们不太容易证明自己，而创办公司则能把他们的热情点燃。就是这样的一批人，把所从事的事业看成自己的孩子，细心呵护。对于任何一个公司来说，在创业之初，拥有这样一支队伍，是多么幸运啊。
行动指南
胸怀有多大，空间就有多大。
6月4日 周而复始地进行队伍建设
北京有一家著名的酱肉店，从清朝开业直到今天，与全聚德烤鸭一样是北京为数不多的百年老店。这家酱肉店烹制的各类酱肉享誉京城，其中很重要的原因是店里用的酱肉汤汁从清朝起就传下来，已有百年的历史。每次烹制酱肉，师傅们都从缸里舀出些许老汤，然后又用等量的新汤兑回缸里，舀出的老汤拿去烹制酱肉，兑回的新汤又融入到那缸百年老汤里，周而复始，代代相传。我们带队伍的道理也是这样。
——陈惠湘，《联想为什么》，北京大学出版社，1997年1月
背景分析
关于队伍建设的周而复始论，柳传志还有一个著名的观点，那就是“撒上一层新土，踩实，再撒上一层新土”。柳传志曾以需要接受改造的知识分子身份到湘西地区的怀化农场下乡劳动，也许就是在那里，他参加或者看见过修筑公路，从而总结出这样的一种队伍建设的方法。
行动指南
周而复始，以老带新。
6月5日 物质激励是第一位的
我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。凭什么吸引年轻人到联想来工作呢？我想大概有几个方面：第一是物质保证。物质和精神两个都需要，但是我们历来认为物质是第一位的。
联想的薪酬包括了四个方面：一是薪金，二是奖金，三是福利，四是认股权证。联想的薪酬体系采用国外通用的CRG模式，我们强调公平、公正和公开。奖金基本上是根据三种情况：一个是集团的效益，一个是你这个部门的效益，一个是你个人的表现。
——1999年在联想清华校园世纪寻才活动上的讲话
背景分析
许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工责任的重要手段。特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。
物质激励分为长期激励和中短期激励。值得一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。虽然，联想作为制造业企业，利润微薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率。否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。
行动指南
物质激励和精神激励要两手抓。
6月6日 激励员工作中长远考虑
联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效益，那么，他不仅今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
——2007年1月接受《第一财经日报》的采访
背景分析
联想的物质激励分为长期激励和中短期激励，其中最长期的激励就是股权激励。他们把总股权中属于联想的35%分给了11个创业元老，把20%分给了从1984年加入公司的180多名一般员工，剩下的45%留给后来的年轻人。
在中短期激励方面，联想最值得称道，也最具特色的是其“三年奖金”的做法。这种做法兼顾了短期激励和长期激励的优点，能让骨干员工积极地去思考一些长远的目标。
行动指南
建立起短、中、长期都兼顾的激励体系。
6月7日 讲功劳也讲苦劳
在联想，现在已不是强调“只讲功劳，不讲苦劳”的年代。那是公司创办时期的口号。今天联想强调的是运作驱动，不但要完成任务，而且要了解你完成的手段，一招一式是否规范。也要考虑领导者是一个人拼死累活地干，还是组织队伍一起干；是你把工作方案一个人装在脑子里，别人都是简单的执行者，还是让下级都能成为主动的参与者，调动起下级的积极性。这两种领导的得分是不一样的，升迁也是不一样的。
——在联想1999年誓师大会上的讲话：《把压力转换为动力》
背景分析
联想创办之初，柳传志提出“只讲功劳，不讲苦劳”，因为人们容易强调完不成任务的客观原因，所以特别提出你完成了任务，有了功劳，什么都好说；如果你没有完成任务，你就应该受到批评，就不必强调客观。这种提法突出了目的性而不去考虑过程，这种结果导向的提法对于整个联想上下同心的大船结构有一定的隐患，这也是柳传志把“只讲功劳，不讲苦劳”修正为“讲功劳，也讲苦劳”的原因所在。不过，从实践情况来看，这种既要完美结果又要漂亮过程的提法并没有得到充分的落实。毕竟，这是一个世界性的管理难题。
行动指南
过程和结果同样重要。
6月10日 确立行动准则
公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了。我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清企业要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站在旗下，不愿意干的就离得远一点。
——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话：《创办走向世界的计算机产业》
背景分析
管理管理，管就是什么不让做，什么让做，理则是理顺，理清楚，具体怎样去做。这个让做什么，不让做什么就是行动准则。从柳传志这段话可以看出，他开始谋求解决思想统一的问题，使员工不仅在行为上符合联想的规范，还要从思想上、精神上全面做一个联想人。
联想行动准则的确立，其标志性事件是《联想集团管理大纲》和在这个基础上产生的《联想集团制度汇编》。时间则是1990年的4月，联想调整组织结构，设立十大部门。部门多，各部门又都是精兵强将，相互之间单纯靠人情来协调显然不现实，唯有出台制度进行规范，因此出现了一个接口制度。当时的接口制度相当烦琐、零乱，柳传志觉得应为接口确定通用而简洁的纲领，于是他命令各部门明确自己的定位，知道出现问题该如何解决、怎么协调，同时要求这些部门开始系统研究：联想要办成一个什么样的公司？联想的文化理念是什么？联想对人的要求是什么？这些问题整理回答完后，《联想管理大纲》得以问世，之后各部门根据这个大纲的原则制定各种制度，最终形成《联想集团制度汇编》。
行动指南
寻求志同道合者，志不同，不足以谋。
6月11日 入模子
我们对联想的一般员工有个“入模子”的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人的最基本的要求。
——1990年10月的内部讲话：《造就一个真正的斯巴达克方阵》
背景分析
“入模子”是新员工进入联想的第一步。不进联想的“老君炉”，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为联想人的。按照联想的传统，每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则不能够如期转正，“入模子”的成绩记入新员工档案成为日后评审的重要依据。联想的各级干部，都有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，都必须参加相应的培训班。
柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的员工必须进入到联想的“模子”里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。我们发现，大凡在市场强势时出现的公司，诸如华为、富士康，都有类似联想“入模子”教育的培训手段。很显然，一个企业要想获得市场竞争的胜利，要造就出一支能打仗的队伍，必须先在内部制定一个统一的行为规范。
行动指南
制定行为规范并严格遵守。
6月12日 发动机文化
在联想，我们要求各层的骨干员工都能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。企业里边的第一把手跟下边员工之间的关系，就是大发动机和小发动机之间的关系，你所带动的就不是齿轮，不是螺丝钉，员工也可以成为发动机，而且能跟你同步，能做到这样，这个企业活力就非常大了。
——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》
背景分析
柳传志的管理思想，强调对人的能动性的发掘，他多次提到了被动和主动的问题。柳传志希望联想的员工，特别是骨干员工能像发动机一样主动做事，而不是像齿轮一样被动运转。柳传志为此在联想内部提倡主人心态，其主要内容包括：由上级驱动变为客户驱动和目标驱动；从被动的打工心态变为主动体现价值的主人心态；从对领导负责到对自己负责。
行动指南
让自己成为一个发动机。
6月13日 调动骨干员工的积极性
如何形成企业文化，充分调动员工，特别是骨干员工的积极性，使联想的队伍能勇于向前，完成既定的战略目标。
——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》
背景分析
柳传志并非职业军人，但受过正规的军校教育。因此，这位企业教父式的人物受军营生活的影响很大，他知道要想让队伍不断打胜仗，必须先激起士兵们的斗志。柳传志喜欢用解放战争共产党军队打败国民党军队的故事来说事。在他看来，共产党的军队之所以能最终取得胜利，新型的整军运动起的作用至关重要，正是整军运动使得共产党的军队精神面貌焕然一新，士气大增。
行动指南
三军不可夺“势”。
6月14日 分配制度的作用
分配制度应该达到两个目的：一个是能够增加公司的凝聚力，另一个是能够使之变成公司前进的动力。既要看现实贡献，又要承认历史功绩，一定要克服原有体制的弊病，把这个问题解决好。还有奖惩，奖什么，惩什么，都要有硬指标，不能靠批评，不能来软的，要使大家非常明确地认识到：奖就是荣誉，惩就是耻辱。
——2007年5月在管理大师论坛上的演讲
背景分析
柳传志是一个推崇兼顾公平和效率的人，就公平和效率的关系而言，柳传志的观点是“效率优先，兼顾公平”。这一观点接近现在和谐社会的提法，也是柳传志多年拐大弯能多次成功的内在逻辑支撑。
行动指南
兼顾公平和效率。
6月17日 责任心、上进心和事业心
对联想的任何员工，不管是高层、中层，还是仓库保管员、前台的服务员等，都要求有责任心。没有责任心是不行的。对于中层干部，除了责任心以外还加了一个上进心。上进心的意思是说，除了你要负责任以外，还希望你要有对更大的舞台的企图心。对于核心员工，联想希望强调在“两心”以外还要加上事业心，就是说要把联想的事业当成自己的命来做，这就不是西方说的职业经理人的概念了。
——2007年5月在管理大师论坛上的演讲
背景分析
将员工分成不同的等级，用不同的要求去约束和规范员工，看上去这多少不符合人人平等的原则，但在中国这样一个追求责任和义务匹配的国度里，这种做法反而能使组织有序、高效并且稳定地运行。
柳传志认为，不管年纪大的还是年纪小的，不管是男同志还是女同志，大家都不希望被别人说不行，都希望被人说行，这就是上进心的表现。如果没有上进心，大家都做不成干部，都在混日子。联想也遇到过一些干部，遇到过一些能人，非常能干，但不好用。为什么？他们个人的利益和集体的利益很难融合，他们不是通过集体的利益来实现个人的利益，而是首先实现自己的目标和利益，然后才是集体的。这种情况下，他们只有上进心，没有事业心。联想在选择领军人物的时候，一定选择那些事业心很强的人。大家做一件事情的时候，一定要有牺牲自身利益来维护集体利益的精神，不然这个事情做不成。
行动指南
区分能级，区别对待。
6月18日 事业心也存在双向选择的问题
我们希望更多的员工有事业心，但联想这个组织本身并不能吸纳这么多有事业心的人。这其中有一个双向选择的问题，你有事业心才可能被选为联想的核心骨干，联想的核心骨干必须有事业心。在企业里，员工有事业心，就必须给他足够的舞台，但企业的舞台却是有限的。
——在2002年10月号《联想》内刊上的讲话
背景分析
柳传志的这段话是回答“新时代下该如何理解个人发展，如何融入企业长远发展之中”这一问题时的结束语。那时，联想已经过了当年的人荒阶段，而且多少有些人满为患。在这种情况下，自然存在一些有才华但并不得志的年轻人。
行动指南
良禽择木而栖。
6月19日 产权能培养员工的事业心
什么样的体制、机制才能培养事业心？物质激励上的机制非常重要。对于核心管理层，怎么能够让他和公司的股权有关，让他真的对产权激励度感到满意，这是联想努力在做的事情。
——2007年5月在管理大师论坛上的演讲
背景分析
柳传志的睿智在于他不仅是用雄心壮志来激励员工，用舞台来满足员工，更重要的是，他通过拐大弯的方式成功地解决了联想的产权问题，并制定了一套包括工资、奖金、分红和期权在内的激励制度，在机制上保证了员工的积极性，从而为打造一支铁军创造了可能。
在公司分配制度方面，枊传志认为公司的盈亏和普通员工的关系不大，主要取决于经理团队。所以普通员工的收入应该相对稳定，即便公司利润大幅增长也不应出现跳跃式的增长，当然在公司出现亏损时也不应承担多大的责任。而经理团队则不同，他们的收入应随着公司利润的增减而起伏。一个优秀的经理团队，不仅仅靠道德的纽带，不仅仅靠对事业心的要求，更重要的是有足够的利益来维系，包括高薪和良好的工作环境，当然还有股权。
行动指南
万事求根本。
6月20日 主人心态
对大多数国有企业来说，所有者到底是谁，如何体现，并不清楚。广大员工包括骨干和主要经营者，从实质到形式都谈不上是主人，这是他们最大的问题。对国内的民营企业来说，大量的有竞争力的企业家将涌现出来。但是在当前，由于对目标追求的高度等问题，决定了大多数民营企业家要充分享受资本带来的价值和权力，难以做到把企业的大把盈利分给经营活动中涌现出的业务骨干，所以他们的经营队伍中，大多数人都很难具有主人心态。
——在清华大学的演讲：《怎样做一名好总裁》
背景分析
柳传志在联想成立20周年的总结会上，提到了自己的四点贡献，其中之一就是解决了联想的产权问题，为高科技企业机制创新探索了一条路子。不过，对于联想人来说，他们更是直接的受益者。联想在20世纪90年代末的持续高速发展，与联想的股权激励带来的巨大磁场效应不无关系。
按照柳传志的设计，公司员工都可以进入职工持股委员会，并且享有股票分红权。职工持股会一共拥有香港联想35%的股份，这部分股份不同于公众股，只能在公司内部转让，不能上市，所以对于所有员工来说，更有实际意义的是分红。这样做的好处是联想的每个员工都成为联想的主人。
行动指南
