商户业务的本质是支付受理，收单服务提供商通过与特约商户签订相关协议，在商户处理持卡人交易时提供本外币资金结算服务，同时按约定比例或金额收取交易手续费，承接社会各类销售资金的流入，既延伸线上，也覆盖线下，具有“低风险、低资本占用、高收益、高关联度”的特性。商户业务既能为银行带来直接回佣收入，又能通过收单支付将C端、B端、G端联结在一起，派生和稳定存款。而其所聚合的客户信息、交易信息，既可以作为融资贷款的参考依据，又能衍生出征信、代发工资等增值服务。商户业务已成为商业银行拓展和维系“全量客户”的核心业务，是一个包含存贷汇业务、贯通GBC生态的价值源泉，也是构建消费金融生态圈的核心一环。

商业银行商户业务面临的压力与挑战

市场竞争的压力

互联网巨头稳坐头把交椅。随着移动互联网的快速发展，以阿里巴巴、腾讯为代表的互联网巨头纷纷涉足支付行业，依托社交及电商平台，利用人口红利与流量优势，借道扫码支付在C端率先实现突破。2020年第一季度，支付宝、财付通两家占据了第三方移动支付市场94.2%的市场份额，较2019年上涨0.4%，基本形成垄断格局。基于庞大的C端用户群体带来的流量优势、生态优势及自身的技术优势，互联网巨头运用“资本+合作”的方式，快速打开了B端、G端市场。以支付宝为例，支付宝上线之初，主要是为了解决在淘宝购物过程中的信用缺失问题，之后支付宝通过切入网游、航空机票等线上支付领域，不断拓展其支付业务场景。2010年其获得《支付业务许可证》后，更是凭借二维码支付，依靠2万多家聚合支付服务商建立地推力量迅速占领线下商户市场（见图1）。

图1 2019年（内圈）及2020年一季度(外圈)

中国第三方移动支付交易规模市场份额

商业银行加快攻城略地。在互联网巨头大举抢占市场的同时，商业银行也在商户收单领域纷纷发力。中国银行将商户业务作为分行的重要考核指标，其“来聚财”收单业务利用激励金全面补贴商户、客户，仅2018年就投入了数亿元。工商银行以“得商户者得天下”为经营理念，以商户收单业务为核心推动支付互联网化转型，全面推进产品、流程等互联网化，推出“e商助梦计划”，向专业市场、商圈街区、智慧校园、智慧社区等重点场景发力，利用金融科技多维赋能，提升商户综合价值。同时，股份制银行及各地城商行、农商行也通过灵活的费率补贴和地域优势，抢占三、四线城市及小微商户市场，同业竞争日益激烈。

聚合支付服务商精耕细分市场。随着二维码支付的快速普及，由于各类扫码支付产品在通用性、兼容性方面存在不足，为解决支付方式零散化问题，聚合支付应运而生，聚合支付服务商如雨后春笋般快速生长。据统计，2019年中国支持移动支付的商户总量约5000万家，聚合支付覆盖的商户数量为2307万家，渗透率达到46.1%。大量市场参与者的入场与大数据、云计算等技术的应用使得聚合支付不仅提供收单服务，还实现了为商户赋能的价值，场景功能进一步细分。

收入下滑的压力

收单费率下降带来营收压力。自1993年起，国家出于让利于民、发展普惠金融的导向，根据市场变化不断完善商户费率管理制度，先后六次规范调整商户收单价格体系，逐步建立起产业分润模式，商户费率不断降低。价格调整后，商户平均费率从最初的3%下降到目前的0.5%左右，市场实际费率则更低，直接导致收单机构收益水平大幅降低，普遍面临亏损压力。同时，收单机构服务费完全市场化，对收单机构创新能力和运营效能提出了更高要求，“POS一装，黄金万两”的时代一去不复返（见图2）。

图2 1993～2016年六次费改分润变化情况(以收单1000元为例)

另外，部分市场份额较大、创新能力较强的第三方支付机构，通过直连发卡银行的方式，建立起短、平、快的互联网支付“三方模式”，变相从事了转接清算职能，进而成为产业链条中价格与规范的制定者。在“三方模式”下，第三方支付机构通过“直连”实现低价运营。在收单侧，以平均0.2%的分润水平向收单（或通道）机构收取通道费；在发卡侧，借助备付金等优势强势议价，向发卡银行低价支付0.05%～0.08%的快捷支付费用。同时通过生态闭环的搭建，以支付为入口大力抢占支付背后的融资、投资、场景等金融服务市场，实现流量变现，以反哺支付环节的低收益率，实现收单费率的低成本运营，导致行业收单费率进一步下降，给银行收单业务营收带来巨大压力。

业务分流导致综合收益下降。商户业务对于银行来说，不仅能带来直接、可观的中间业务收入，同时还能为银行吸收大量的存款，并通过提供后续的融资、理财等衍生服务获取利润。支付机构不仅分流了大量的商户市场，挤压了银行的商户业务收益，同时还在一定程度上代替了银行发卡方的身份，截留大量存款，导致银行储蓄被严重分流。第三方支付机构通过为用户设立虚拟账户体系，以其社交、电商及移动支付市场优势，提供远高于商业银行的利率，吸收了大量用户活期存款。在此基础上，为用户提供涵盖消费金融、信用贷款、投资理财、保险服务于一体的金融服务，替代了商业银行的部分业务，导致银行业的综合收益明显下降。

业务转型的压力

传统业务依赖性强。不同于第三方支付机构灵活多变的“小身材”与“白纸上写字”的创新，体量庞大的银行在业务转型时面临着巨大压力。一方面，在新模式、新技术彻底替换传统业务模式之前，前期客户广泛使用的传统业务模式仍需正常运行，仍然需要不断投入资金、技术、人员来维护，并不断提高工作效率以适应日益复杂的市场需求。另一方面，银行业自身的庞大体量与传统业务市场均存在着较强的惯性效应。大型B端、G端客户本身体量也很大，业务转型面临着整个体系的重新搭建、技术的重新适配、制度的重新制订、人员的培训和大量的资金投入与资产减值计提，需要较长的过渡期。对安全性、合规性、稳定性的高要求也使得商业银行对业务转型存在迟疑，业务转型动力不足，限制了银行的业务转型。

转型发展方向尚不清晰。第三方支付机构在进入商户业务市场的时候，就已经明确了业务方向，利用在垂直领域行业的深耕，将商户业务市场不断细分，逐步蚕食。同时，互联网巨头也已经对第三方支付机构的盈利模式给出了一份“标准答案”。在信息时代，数据就是金矿，互联网巨头已经探索出了成熟的数据变现盈利模式，而商业银行与第三方支付机构不同，商业银行提供的商户业务需要规模更大，覆盖更全面，这也导致其难以面面俱到，在各个细分领域里不及第三方支付机构专业，市场影响力逐渐下降。同时，商户业务在银行金融服务体系中的定位尚不清晰，传统商户业务为银行带来了中间收入和持续的资金流，而在数据时代，银行在自身数字化转型发展尚未明晰的时候，商户业务在银行新体系中究竟扮演着怎样的角色仍需探索。

体制机制尚有掣肘。银行固有体制和工作机制也在一定程度上影响着业务转型效率。商业银行成立相对较早，比如中国银行成立于1912年，农业银行成立于1951年，建设银行成立于1954年，工商银行成立于1984年，企业内部体系及管理模式较为传统。而庞大的体量使其在转变过程中面临较多掣肘。这些问题反映在方方面面，包括产品的更新迭代、人才的培养与晋升、队伍的管理与建设、决策的制定与落实等。此外，相对于互联网公司，银行部门间的协同、资源的配置也缺乏有效的整合。

商户市场面临的主要机遇

国家层面政策利好商户业务

监管趋严规范了市场环境。一是规范快捷支付结算业务，成功实施“断直连”、上收备付金和整治无证支付，推动支付机构回归支付本源，加强对支付机构的监管力度。二是规范清算业务，推动搭建银联、网络双活互备体系，促使清算回归清算，推动条码和人脸支付互联互通，促进接入机构公平竞争，提高清算服务效率。三是规范聚合支付业务，明确聚合支付服务商属于银行收单外包服务机构，辅助支付机构深化支付结算业务在各行业的渗透。四是推出数字货币，支持点对点支付和双离线支付，与现有支付产品错位发展，共同服务社会经济民生。五是发布《金融科技三年发展规划》，进一步规范和强化金融科技在支付领域的应用，并从产业层面推动金融科技上下游合作创新，推动金融科技为支付服务提质增效。

小店经济带来业务新“蓝海”。疫情过后，经济修复是首要任务。国家层面提出了一系列扩内需、稳就业、惠民生的决策部署，从灵活就业、支持复工复产、促进消费提质扩容等方面密集出台了支持“小店经济”的若干政策，对商户市场形成利好。如2020年7月14日，商务部等七部委联合印发了《关于开展小店经济推进行动的通知》，提出推动社区、批发市场、商圈、特色街等小店集聚区转型升级的系列举措，明确提出至2025年，要在全国范围内形成人气旺、“烟火气”浓的小店集聚区1000个，达到“百城千区亿店”的目标，小微商户市场将成为商户业务发展新“蓝海”。

新零售行业崛起带来新机遇

零售行业谋求数字化转型。随着零售市场的逐步饱和与人民消费水平不断增长，零售业谋求数字化转型的步伐逐渐加快。2016年，马云在云栖大会上提出了新零售的概念，新零售时代下，提升消费者的体验成为企业的重要发力点，传统零售市场拓展功能不足，亟须进行数字化转型。数字化转型后，与零售行业息息相关的生产流程、供应链、物流、资金流、场景服务将得到全方位的重塑，也为零售行业的数字化、智能化发展奠定了良好基础。零售商户可以通过对数据的收集与处理，对消费者的行为进行分析，进而挖掘出消费者的潜在需求，有针对性地进行产品设计、营销推广，使得消费者的消费体验更加人性化、智能化。这为商户业务带来了新业务增量、新市场机会和新发展动能。

金融科技赋能新零售发展。传统收单业务主要提供支付结算服务，而互联网时代的到来，商户对收单服务的需求越来越多样化，以收单业务为载体，融合智能营销、订单管理、会员系统、店面运维、物流仓储等多种功能于一体的一站式商户服务解决方案——“收单+”应运而生。“收单+”不仅提供支付结算功能，还可以通过其开放式、可定制的功能性平台为商户赋能，实现智能化管理。与此同时，区块链、大数据等新技术的运用则确保了智能进销存管理模式更加科学有效，在更好地赋能零售行业发展的同时，对商户业务也提出了更高的要求。收单机构逐步转型，开始扮演支付生态建设者的角色，提供数据连接、风险控制、信用审核、支付结算等多种模块的服务，逐步转型成为综合服务商。

新零售催生出消费新商机。新零售时代，以用户体验为核心的产品思维推动了产品和内容的相互融合，逐步衍生出了产品内容化和内容产品化等发展趋势，如小罐茶、江小白等商品就以年轻商务人群为目标客群进行内容设定，以Line Friends、精灵宝可梦等为代表的IP经济就是典型的内容产品化案例，这些新兴消费品种的兴起也碰撞出新的商机。同时，客户的个性化需求升级促进了消费品种的多元化发展，社会消费市场诞生出了老年经济、单身经济、二胎经济等诸多分支，带动了跨境电商、医疗卫生、低龄教育等行业的发展。随着消费市场的继续发展，消费升级将牵扯出更多的新客群概念，并推出更多、更精细的消费市场分支，多元化的消费将为商户市场带来无限商机。

后疫情时代催生商户市场新“蓝海”

线下消费线上化。疫情减少了人员流动，进一步促进了线上消费的发展。据艾瑞咨询统计，2020年3～5月，全国网上零售额合计26464亿元，同比增长7.3%，而同期社会消费品零售总额的同比增速为-9.1%，受到制约的线下消费力纷纷转移到线上释放，尤其是在日用百货、生鲜商品等领域，线上消费获得了进一步的发展。

非接触支付成为刚需。在“全民隔离”时代的线下市场，非接触支付成为了支付新选择，以NFC支付和刷脸支付为代表的新支付模式再次被提及，而零接触支付则逐渐成为了人们对下一代支付方式的期望。目前的收单市场仍然以扫码支付为主，受制于用户习惯尚未养成、收单设备的成本较高，智能终端（智能手表、智能手环）支付及以刷脸支付为代表的无感支付仍然是一片“蓝海”，而在强调用户体验的未来，无感支付将是支付的终极目标。

支付产业前景广阔

产业数字化转型加速。产业数字化向垂直行业渗透，催生出了多种新型业态，对移动支付场景化、智能化建设提出了更高的要求，为支付市场带来了新的发展机会，尤其是B端市场的数字化转型浪潮刚刚启动，带来了新的机遇。如在交通出行方面，高速ETC、公共交通乘车码及NFC、共享单车、共享电动车等新型交通支付模式的出现，为扫码付、车牌付、无感支付的业务提升带来了新的增长契机。整体来看，当前社会正在朝着数字经济时代迈进，支付载体、支付方式、认证方式等关键要素都将随之变革，B端市场的数字化转型才刚刚开始，支付产业正在迎来一个新的契机。

政务互联网迎来爆发期。在政务互联网方面，随着国家战略的提出，各地“数字政府”建设规划陆续出台，电子政务进入数字化、智能化阶段，政务信息化建设迎来高峰期。据前瞻研究院报告预测，2020年中国电子政务市场规模将达到3300亿元。政务支付市场也随着电子政务建设的推进，逐渐浮出水面。政务支付是政务信息化平台建设的重要环节，也是人民与政府沟通的重要触点。G端客户是国有银行传统的客户群体，银行在安全、合规等方面的特征使其在政务互联网方面拥有着天然优势，银行应牢牢把握住自身优势，在以政务互联网为代表的产业支付细分赛道上夺回支付市场的主动权。

跨境支付业务市场空间广阔。随着中国支付清算市场双向开放的加速推进，中国人民银行大力支持支付产业服务主体参与全球竞争，推动实施粤港澳大湾区支付服务一体化，为跨境支付的二次加速发展带来机遇。在跨境消费领域，各支付巨头借助金融科技，不断创新跨境支付扩大市场布局。支付宝依托扫码支付，已经覆盖全球54个国家和地区；微信也已覆盖49个国家和地区。在境外客户在境内消费方面，支付宝推出AlipayHK、财付通推出微信（香港）、银联推出港澳版云闪付并发布境外二维码，支持港澳居民使用当地手机银行，绑定当地的银行卡并在内地进行消费扫码、NFC支付。总体来看，政策开放和金融科技赋能，正在促使跨境支付成为新的争夺热点。

商户业务的转型发展思路及对策

坚持三个方向

坚持互联网转型发展的道路。随着互联网金融、移动支付的不断发展，消费者的行为模式和思维理念已经被深刻重塑，商户业务内涵和外延进一步丰富，战略意义日益凸显。传统商户收单业务发展模式投入大、流程长，不适应市场需求。因此，在商户业务转型发展的过程中，商业银行需要牢牢树立“互联网化”的发展理念，以商户业务为突破口，持续推动产品、业务、流程的互联网化转型。

坚持产品体验为王的思路。转型发展的“面”必须转化成市场拓展的“线”，最终立足于产品营销的“点”，因此产品才是业务转型发展落地的核心与关键。加强商户产品和服务创新，促进商户“总量、流量、质量”提升，需要牢牢树立顶层设计和体验为王的总思路，升级服务模式，由线下向线上延伸，完善产品功能，由平台向生态过渡，优化业务流程，由部门银行向流程银行转变，创新管理方式，由标准化向差异化转变。

坚持商户综合价值的出路。商户业务的本质是支付受理，而支付是一切商业交易的起点与终点，由于其能够联接B端C端、打通线上线下、协同对公对私，所以商户业务也被称为“商业银行的基础设施”。商户之于商业银行的重要性，就如同道路之于城市。正是商户业务的本质决定了商业银行必须从全行战略高度认识和评价商户业务，不能简单地将获取回佣收入作为唯一的经营目标，也不宜站在某个专业利益角度去看待商户业务，唯有树立商户业务全行办的理念，做到全量客户覆盖、全条线发动、商户价值综合考量，才能取得效益最大化。

破解三大难题

明确商户综合价值，破解考核评价难题。科学评价商户业务的综合价值，有利于各类收单服务主体找准发展定位、明晰发展路径。一是构建以商户为核心的评价体系，加快推动商户业务由单一的收单业务向综合业务转型，对商户业务的考核，从单纯追求收单收入转变为考核商户数、收单额、中收、拓户数、存贷款、理财销售等综合贡献指标，依托数据驱动提升获客效能，优化商户体验，加快构建全链条、跨专业、分享型的综合价值评价体系，推动商户收单业务成为大型商业银行联动营销、协同发展的市场入口和互联网转型发展的新平台，实现商户价值最大化、银行收益最大化、社会效应最大化的综合发展目标。二是拓宽评价体系与计量标准，实施“定量+定性”的评价方法，通过数据收集、记录和分析，建立量化还原模型，精确测算商户收单业务产生的各类业务收入贡献，运用比较与分类、归纳和演绎等逻辑分析方法，对商户收单业务产生的经营效益和社会效益进行客观衡量，包括数据库运营、市场影响力和风险控制水平。除了商户收单业务带来的银行直接收益，考核体系中还应纳入、还原间接贡献，包括信用卡消费回佣、积分抵现转换收益、代发工资收入等。三是拓宽考核范围，按照商户业务全行办的思路，将商户数、收单额等作为协同指标按客群分解至各专业部门，明确发展目标与考核权重，将商户业务考核纳入至全行的业务考核体系中。

加大商户业务投入，破解资源配置难题。一是做好基础保障。加大财务费用支持，配置专项业务费用用于MIS、POS等设备的采购，不断丰富基层可选入围设备的种类及类型，特别是对于价值较低的新型受理设备，将采购权限下放到基层。二是优化资源配置体系。改变以往预算—业绩的老思路，形成业绩—资源的新路径，增加收单部门专项费用列支权限，支持与头部服务商快速开展分润合作，强化数据应用，建立银行内部跨部门协调机制，整合全量客户资源，提升资源使用效率，最大限度地发挥商户业务的综合价值。三是整合全渠道资源，将商户业务作为商业银行的基础业务来抓，全面整合各专业部门资源，集中优势兵力，投入更多资源，助力商户业务做大做强。

加强专业协同联动，破解队伍建设难题。一是加强收单专业队伍配备，鉴于收单业务专业性较强，应在各收单机构组建专业化的收单团队，专岗、专职、专人负责业务管理、数据分析、风险控制等工作，加强人才培养、技能培训和产品推广。二是充分运用客户经理资源，提升客户经理技能，发挥好个人、对公两类客户经理直接接触客户的优势，强化对客户经理的培训，使客户经理成为商户业务市场拓展的主要力量。三是发动全员参与营销，充分发挥商业银行的网点优势，兼顾计划性与灵活性，推动以商户业务产品为核心的矩阵外拓，通过推广优秀工作方法和先进典型，充分调动全行员工发展商户业务的积极性。

实施三大策略

实施内联外合的市场策略。商户业务综合贡献高、发展潜力大，通过加强银行部室间联动，能够做大银行金融生态圈，做强银行金融产品链条，使银行利益最大化。加强零售部门联动，拓展个人商户，通过收单服务将商户的个人账户、资产、存款稳定在银行。加强对公部门联动，面向对公客户提供综合支付解决方案，充分满足各类大型集团公司客户需求。加速拓展G端政务场景及水、电、煤气等民生类支付场景，创造政务缴费、保险、宗教等收单合作机会。联合信贷部门打造适合商户客群的融资产品，形成支付—融资的业务闭环，实现流量变现。对外加强与各类服务商合作，利用平台对接、品牌联合、分润合作等方式，对外加快与各类第三方服务商的开放合作，打造“行业+金融”的新型业务模式，加快支付业务在重点场景的渗透。

实施精耕细作的客户策略。一是营销精细化，开展商户分层营销。聚焦高回佣收入、高收单交易额、高回佣率的重点行业与集团商户，如对日用百货、加油站、宾馆、餐饮、房地产等行业，提升直接回佣收入贡献；聚焦专业化市场，如专业批发市场、菜市场、商业街、地摊夜市等，拓展商户规模，形成大量存款沉淀；聚焦线上商户市场，培育商户业务新的增长点。二是定价精细化，提升收单业务效益。采取“标准费率”策略，通过为商户量身定制收单解决方案，深度捆绑大型商户；采取“保本微利”策略，通过为其配备综合支付工具，牢牢锁定主流商户；采取“减费让利”策略，通过极简流程、极致体验、极优服务，提升小微商户黏性。三是管理精细化，保障业务健康发展。严格商户准入，确保商户信息及经营的真实性，做好商户巡查巡检等日常管理工作，确保业务合规开展。

实施全面优质的服务策略。一是建好服务平台，牢牢抓住线下网点优势，将其变成商户营销服务的重要阵地，重点打造网点商户业务服务专区，实现商户在网点的“即申即办、即领即用”，将商户的营销服务渗透到网点的日常经营中。大力推广线上获客，利用各类互联网平台，增强商户线上获客能力。二是丰富服务手段，加快推动商户服务的精细化、专业化、智慧化建设，推出商户评级、商户积分等服务提升商户合作黏性及忠诚度；提供智慧经营工具，满足商户智慧经营需求，帮助商户实现获客引流、客户维护及促销宣传等经营目标，实现其价值的提升和服务的延伸。三是打造服务品牌，高度重视商户业务品牌建设，打造特色鲜明、口碑良好的商户业务及服务品牌体系，不断提升市场知名度及影响力。

作者单位：中国工商银行牡丹卡中心