此文章出自中国工商银行投资银行部 邹新 此处内容仅供转载!

2008年全球金融危机以来，世界经济长时间的弱复苏从表面上看，是危机后遗症的必然反映，但本质上是以美德及部分新兴市场经济体为代表的全球经济结构调整、提升以及“新型经济”酝酿的必需过程；从中国经济金融运行来看，“新常态”的基本表现及核心要义在于，经济增长旧动力的逐渐弱化和经济发展新动力的渐次形成。经济决定金融，面对经济、产业、市场、客户的变化，中国商业银行普遍处于关键的爬坡过坎期，准确把握产业、市场、客户变化趋势，在“稳中求进”中，主动加快经营策略调整与改革发展创新，事关未来发展大计。

从国内外金融同业运营态势看，传统、过剩市场客户的退出，亦伴随着大量新市场、新客户（本文所指的新市场、新客户为法人公司客户）的战略性主动进入，从而加剧市场竞争。因此，加快、加大对新市场、新客户有效拓展的战略性谋划，实为摆在中国商业银行面前的一个重大迫切课题。必须明确的是，新市场、新客户的有效拓展绝不止于前台营销体系的完善、再造，而是一个牵动前中后台的系统性工程，具体体现在市场认定、准入标准、审批机制、政策流程、风险防控、区域战略、境内外联动、产品供给以及人才保证等一系列重大链条性配套环节。

新市场、新客户的主要特征

新市场、新客户很难简单界定，所谓“新”，是相对于银行现有主要服务的市场与客户而言。由于新兴产业发展的行业边界日渐模糊，传统三次产业划分方式已不能准确加以刻划。基于对宏观大势及政策的把握，现将值得银行重点关注的新市场、新客户归纳为以下几类：一是新兴科技型，如机器人、新能源汽车、自动驾驶、人工智能等；二是新商业模式型，如电商平台、生活服务App、在线教育等；三是消费升级型，如健康养老、文化旅游、体育健身、高端医疗等；四是新技术嫁接型，如高端装备制造、精密仪器加工等；五是基础设施提升型，如物流仓储、海绵城市、高速网络、地下管网等。具体来看，新市场、新客户主要具有如下特征。

一是“两高一轻”，即高人力资本投入、高科技投入、轻资产，其中轻资产最为值得关注。越来越多的企业采取剥离、外包非核心业务或质量控制型的加盟发展模式，减轻传统的“重”、

“大”资产，做“小”资负表，做大ROA（资产回报率）。换言之，传统意义上的固定资产比重下降，销售渠道、技术研发、品牌市值、人力资源等新型资产占比明显上升，这种目前尚难以用工商业会计体系量化的资产类别，体现为“轻”、“小”特征，典型企业如美国的Google、中国某轻资产知名公司等。

二是产品或项目的科技含量较高。与传统制造业迥异，新客户除了人、物较少，更体现为“精”，即单位产值的科技因素占比明显提升。正如习近平总书记在杭州B20峰会上的开幕演讲中指出，“抓住科技创新就抓住了发展的牛鼻子……我们将深入研究和解决经济和产业发展急需的科技问题，围绕促进转方式调结构、建设现代产业体系、培育战略性新兴产业、发展现代服务业等方面需求推动科技成果转移转化，推动产业和产品向价值链中高端跃升，塑造更多依靠创新驱动、更多发挥先发优势的引领性发展。”这需要银行对科技本身及发展趋势，具备精到认识与合理估值的能力，典型企业如美国的Apple公司、中国的某些高科技初创企业等。

三是改善型基础设施大多通过各级政府或政府相关机构来发起与建设。比如各种市场化融资平台或基金控股公司以及国企实体，投资项目涵盖城市智能管网、新型铁路公路、通讯光纤等，这些都是私营部门结构提升的前提基础性工程。

四是并购行为更为普遍，对中国企业来说则体现为跨境并购相对常态化。随着中国经济对内、对外开放的广度与深度不断加深，各种并购尤其是横向并购日益多见。与急功近利的“壳”并购不同，着眼于技术、品牌、渠道及后期整合的有机并购往往是新客户的一大特征，有两点值得高度关注：其一，具有“真实内容”的跨境并购，如宁波某汽车零部件供应企业对德国、美国相关高技术含量公司的并购，广州某生物保健公司对澳大利亚某知名保健品牌的并购。总的看，中国的农业食品、电子精密、保健营养、装备制造、医疗健康、优质物业、大宗商品等行业及企业，将日益成为战略跨境并购主力军。其二，市场化的私募基金

（PE）或者并购基金（Buy-out Fund）直接与实体企业买方结盟进行收购，将成常态。私募或并购基金的直接买方介入，已成其投资重点，PE由单纯的金融资本向产业资本过渡态势明显。

五是新市场、新客户的区域分布相对集中，优势资源主要集中在一线城市和二线重点城市，这亦与中国进一步的城市化进程以及高科技及高附加值型人口流向相一致。

六是盈利模式、评估模型与“老”市场、“老”客户有所差异。无论是新兴高科技产业，还是新型制造业，或者升级型基础设施业，企业的盈利水平更注重于“可见的未来”，而非过去和当期，具体评估亦难以用传统的现金流模型来衡量，一些看似“虚幻”的指标，如再融资能力、无形资产估值等的指标意义日渐突出。

七是从企业类别看，银行需高度关注并跟踪跟进的新市场、新客户主要有：第一，竞争市场下的垄断型（或领导型）公司；第二，区域垄断型公司，即经营的商品或服务难于流动，具有很强的地域性，在本区域内具有垄断性的市场份额或影响力、很强的品牌影响力；第三，具备较高进入门槛的公司，比如优良的无形资产（如品牌、专利或法定许可）等；第四，各种上市公司（含新三板），其增资扩股能力较强。

八是从金融需求看，新市场、新客户明显表现出多元化的一揽子综合金融需求。如前分析，与传统客户着重于“稳定性”和“当前价值”不同，新客户更关注“成长性”和“未来价值”，因此金融需求的专业性高，如并购咨询尤其是标的估值。同时需求多元化，除了传统存贷汇，更需要多元化、多层次金融支持手段，各类商业银行、投资银行、信托公司、产业基金、私募股权投资机构都参与其中，竞争亦更为激烈。例如跨境并购，绝非仅靠资金价格取胜，而是凭“一揽子服务方案”赢得客户。在并购市场上，随着人民币对美元双边名义汇率在加大双向波动的前提下，逐步向更为市场化形成机制过渡，银行如何有效为客户设计出最大限度降低汇率风险（如Hedge与Swap）、有效利用境内外金融市场（如掌握在境内还是境外融资及其时间窗口）、合理搭配币种类别及结构（如熊猫债、点心债、境外债券及优先股等）的一揽子并购融资方案，日益成为抓住客户的利器。因此需积极创新“信贷+非信贷”、“股权+债权”、“表内+表外”、“境内+境外”、产业基金、企业资产证券化等综合化金融服务与产品。

九是从融资能力看，除了一般传统意义上的“到期能一次性偿还本息”，还需重点关注“再融资置换”。比如企业如具备较强再融资能力，即便按当期现金流推算未来到期难以一次性偿还本息，仅能满足按时付息，但因融资渠道模式和腾挪空间较广，故能满足贷款安全性原则。典型的如政府购买类服务项目、含有政府回购条款的PPP项目，多数有政府财政作为信用保证。

商业银行公司客户现状及问题

中国银行业普遍从2012年起利润增速明显放缓，2014年增速更是普遍破十，跌至个位数。为寻求新的利润增长点，一些银行在继续“同质化”转型（如加大资管、个金业务发展等）的基础上，开始对一些细分行业的一些新市场、新客户加大拓展力度。同时，近年来政府创新资金投入方式，通过股权投资、投资保障、风险补偿等方式引导和带动社会资本参与创新创业，体现在：一是国家科技成果转化引导基金、战略性新兴引导基金和国家科技中小企业发展引导基金开始运作，三大基金调动放大的资本总量将达5000亿元以上；二是一批准公共性质的基金在加速设立，风险投资基金目前共有1400多只，管理资本总额近6000亿元；三是创业板、新三板的创新型企业股本融资功能日渐完善；四是部分银行在产品体系、营运模式、配套政策等方面进行积极探索，比如开始对无形资产合理估值或作为认可的抵质押物；五是继投贷联动试点后，最近监管层又明确表示允许有条件的银行设立子公司从事科技创新股权投资，通过并表综合算大账的方式，用投资收益对冲贷款风险损失。

基于此背景，一些银行已走在新市场、新客户有效开发的前列，并取得一定的效果。但对大多数银行来说，客户较为单一，流失较为严重。比如，对境内外上市公司（含中小板、创业板、新三板）关注不够，对很多初创企业更少有涉猎；再如，前述许多大健康、高科技行业的跨境并购企业，很多不是银行原有的公司法人客户，而前期许多成功从境外资本市场私有化的上市公司亦非银行客户，这给银行快速发展相关一揽子业务带来现实困难；此外，许多优质的政府PPP项目亦因缺乏可靠的客户渠道而丧失市场机会。

目前中国商业银行普遍存在的客户较为单一、同质问题，从表面上看是客户营销问题，但实际上反映了银行在宏观经济变化、产业结构调整、互联技术深入、同业竞争激烈的背景下，面对客户需求的迅速变化升级，变革创新已明显滞后，致使所提供的金融服务已不能完全适应客户需求的深层次机制性问题。

新市场、新客户有效拓展的几点建议

上述分析表明，新市场、新客户的有效拓展不仅关乎商业未来发展，还在相当程度上直接影响到在中国仍主要以银行间接融资为主的背景下，中国经济结构调整与提升能否成功。如前文分析，新市场、新客户总体上可分为政府及政府相关机构投资引领型，与市场自发产业升级型两大类型，而实事求是地看，市场上这两类项目并非都符合商业银行风险可承、收益可观的匹配平衡原则。因此，新市场、新客户的拓展切忌一哄而上、盲目“运动”，而应首先做到心中大致有数，前中后台尤其是前台具备在鱼龙混杂中基本的甄别能力，把握好风控第一道关口；另一方面，从易至难加快相关改革，让有条件的区域先行先试，以点带面，确保抓住市场机会。

构建市场准入与审批原则框架

当务之急是集银行全行尤其是总行之力制定一套新市场、新客户的市场准入与审批原则框架，这个框架不宜过细，而是针对新市场、新客户特征设定一套有别于传统公司信贷的准入与审批标准，重在培养与市场一线紧密相连、前中后台新的准入审批方向。总的原则：一是除了过去、现在市场价值，还需关注未来价值，即该行业在全球尤其是中国的不可替代性高低及发展前景，在具体因子设定及模型应用时，应充分考虑行业和企业的发展瓶颈突破期溢价；二是适度考虑客户再融资能力（或市场退出方式），即不仅关注历史现金流，还应考量其未来现金流，特别是通过上市（含定增）、发债、被并购、转让与重组的机会；三是考虑不同资金对不同风险的承受能力，对传统的“第二还款来源”要求适度放松。

一方面，具体制定标准：一是在用未来现金流折现法（DCF模型）测算时，对加权平均资本成本（WACC）的设定，应允许考虑到该行业与企业的特殊性；二是除了DCF模型，对一些上市或拟上市（含新三板）公司，允许采用股利折现法（DDM模型）等不同方法进行综合验证；三是除了现金流测算，高度关注对主体公司或被并购重组的标的公司的多方式估值（如账面价值法、重置成本法、市场价值法、可比公司法、可比交易法、市销率法、市净率法、市盈率法、企业价值倍数法，等等）；三是允许对不同行业中不同企业的并购协同效应进行估值合理溢价；四是除了现金流测算、企业估值，还适度考虑行业、企业的经营特征、发展趋势、技术水平、管理团队等因素溢价；五是对知识产权质押、股权质押、未来收益权质押、项目回款监控等设置具体可接受权重；六是对于非表内信贷融资（含贷投联动），不以表内信贷资金使用条件和行业限额来约束表外业务。

另一方面，对新客户非信贷的投行业务，需构建与传统信贷相独立的中台审批与后台政策团队，以投行思维制定相关制度优质信贷市场；对其中的表内优质信贷业务，则可考虑优化授权管理体系。比如：一是逐步推行并加大“人格化授权”，并使授权适度“前倾”（授权向前台营销部门适当倾斜）和“下沉”（对下向一、二级分行授权），同时实行动态化管理，并建立相应的考核奖惩制度；二是“客户风险授权”，即以客户的实际信用风险状况为标准来对部门（信贷前中后台）和机构（总行和一、二级分行）进行差别化授权，分类排序，按照审慎原则，确定差别化授权名单；三是对一些全球性公司，由总行实行真正的全球授信，在确保境外机构监管合规的前提下，降低二次审批成本。

明晰分层营销与有机协同体系

分层营销的核心是针对不同客户需求，总行、分行、支行（含境外机构和子公司）因时、因地制宜地来进行营销和销售，以最大限度地减少内部沟通成本，提升集团有机协同效应。除了地方政府及相关机构主导型基础设施投资，大部分新市场、新客户的业务发展区域遍布全国甚至全球，因此主体责任的制度性明确与划分是有效营销的前提。

从纵向看，在目前事业部制难以一步到位的前提下，宜本着客户实际总部所在地分支行跟踪、发现、并迅速“向上发起”的原则，由分行或总行组成营销及金融方案设计团队，并负责协调相关区域分支机构，实现对新市场、新客户的无缝覆盖，相关责任考核与奖惩机制亦据此分工视具体项目而定，这种“从下而上”的体系机制能够保证客户日常需求的满足以及落地行工作积极性的发挥。另一方面，除了必要的管理职能，总分行前台部门应加大对经营的权重考核，即充分发挥各级前台营销团队的新市场、新客户跟踪、发现、营销以及方案设计功能，“从上而下”地推动下级行进行有效拓展。唯此，方可能及时发现新市场、新客户，有效提升客户营销层和水平。

从横向看，应突出各营销、产品部门的沟通协作意识，统一对外出口。以公司、投行等部门为主对外营销出口，具体金融方案设计时，其它营销或产品部门迅速跟进，形成一揽子的金融服务方案。后期利润分成及考核可在每年财务年度开始时，设置一个基本比例，视具体项目不同部门的贡献度来加以定度。

特别值得强调的是，由于新市场、新客户中往往涉及跨境并购等跨境投行业务，因此总行宜加大在此方面的主协调力度，在纵向上协调相关境内外机构、横向协调结构化融资等相关部门，帮助并督促境外机构在此市场领域的拓展落地，并制定系统的责任评估与奖惩机制。同时充分发挥投行、租赁、基金、保险、信托等平台功能，广泛运用优势产品及手段，为新客户提供一揽子金融解决方案。

加大人员数量配置与素质提升

新市场、新客户的有效拓展对客户经理素质提出了更高要求，为此，需下大力气加快对人员数量的配置与素质提升。一是按照“上下双向”配备各级营销团队，通过内部调配与社会招募等方式充实营销团队，确保人员充足，并提升其综合金融解决方案设计能力和一揽子交易服务能力，二是适度加大对客户经理团队的激励考核；三是根据新市场、新客户特征，宜按行业大致划分、设置营销团队，鼓励、促使客户经理在成为“杂家”基础上，精耕细作，不断向行业“专家”型职业人士方向发展，四是设置、整合新市场、新客户研发支持团队，团队成员直接参与相关营销、方案设计与风险评估，采取研究中心与营销团队相结合的“矩阵式”管理与激励，五是加快团队有效培训，并大力创新培训方式、方法，加大与全球先进同业交流、互访；六是在美、欧、日韩、香港等新市场、新客户及金融中心设置全球营销区域总部，发挥标的搜寻、人脉积累、前台对接以及集约化营销等职能。

比如2016年年初，招行纽约分行正式进军真正意义上的并购咨询业务，开启其海外投商行结合转型的一大步，为此其组建了十余人的跨境并购团队，并引进包括国际精品投行Lazard在内的并购咨询专业人员，为潜力巨大的中美客户双向投资服务，真正实现从重融资到融资、融智并重的转变。

做好全流程风控工作

首先要完善具体业务管理办法，奠定风险防范的制度基础。针对前述新市场、新客户金融产品需求多元化的特点，对不同的产品线进行统筹分类，制订并不断修善各产品线业务管理办法，明确各环节风险防范，从源头上抓好风控工作。其次是加强系统建设工作，提高全流程风险防控能力。新市场、新客户科技含量普遍较高，应充分发挥总行跨区域、跨行业实时监测功能，不断完善线上管理，并与主办行的线下、现场监控紧密结合，实现线上线下监查双管齐下，有效降低操作等风险。再次是加强业务与风险防控培训，提高团队风险管理意识及能力。通过视频和现场形式，定期对业务开展中发现的新的风险点和防范措施进行培训，收集整理风险案例和防控经验。最后是加强贷后、投后管理，督促各分行落实好业务风险和项目风险管控职责。进一步强化责任意识，明确责任划分，避免贷后、投后管理缺位，加强现场督导检查力度，提升非现场的监控水平，提前做好风险预警和应急处置预案，确保第一时间合理应对风险事件。

按新方式、新格局进行试点

优先选择一类或几类新市场、新客户在几大重点城市行试点推出新机制、新格局。对政府及政府相关类基础设施改善型投资新市场，可考虑加大对分支机构优化授权管理力度，对新兴科技类的机器人、新商业模式型的生活服务App以及消费升级型的高端医疗等新市场、新客户，则由总行前台主要部门统筹，列出重点营销客户名单，联合总行、客户总部所在地分行以及相关境外行（涉及跨境并购融资与咨询服务）的前中后台骨干，迅速组成项目团队，为其量身定做金融推介、解决方案，上门营销沟通，按前述准入、审批、风控及贷后、投后管理标准加以推动，并及时总结经验，适时推广。