上汽通用五菱

上汽通用五菱公司（以下简称SGMW）成立2002年，由上汽（占股51%）、通用汽车（占股44%）和广西汽车集团（占股5.9%）。2017年SGWM营业收入1000亿。旗下汽车产品都家喻户晓，五菱、宝骏。其中宝骏510在2018年的2月份SUV销量已经超过了哈弗H6，打破了哈弗H6 58个月销售冠军的“神车”称号。2017年底五菱又推出E100两座能源车，推向广西市场，在柳州市内地遍地可见，当地政府给E100提供了最大的优惠政策，包括高额补贴，全市停车免费，免费充电等，全面鼓励老百姓绿色出行，也鼓励SGMW创造更好的能源汽车。

【柳州满大街可见的E100】

相信在SGMW惊人业绩的背后，一定蕴含着强大自主研发的技术力量，我们来到这家企业的技术中心，学习知识管理案例，看知识管理如何帮助SGMW的技术持续创新。

SGWM集团并没有全面开展知识管理工作，而由技术中心在2007年启动知识管理。从起步对知识管理的研究到2018年的社交平台上线，做的每个知识管理落地工作都让人感动和激动。目前两位KMer服务技术中心几千人。

2007年技术中心启动KM研究工作，与国内其他企业一样，与院校开发知识库平台，期望为员工提供一个便捷存储、快速查阅及应用知识资源的平台。但由于知识管理方法工具未成熟，同时也缺乏可借鉴的成功案例，加上院校开发能力有限，知识库最终没能得以广泛推广应用。部门对知识管理的初探并没有获得成效

2012年，技术中心重新启动知识管理，选择国内知名专家帮助中心对知识管理的认知的转变做升级，对知识管理做规划，然后步步落地，尽管艰难，但初步成效。

2013年，再次邀请国际知名知识管理专家，导入国际化的知识管理理念，包括项目的知识管理方法，其中给人印象深刻的是，“知识管理不需要全面开花，找到可执行的落脚点，真正用知识解决业务问题，深耕细作就成功了一大半”，与国内企业做知识管理对比，为什么很多企业做到后面就越来越难执行，这原因显而易见。

2013-2015三年期间，技术中心在没有任何知识管理IT工具的环境下，启动了很多看是不起眼的知识管理工作，包括知识管理最佳实践案例征集和推广、新员工常见犯错案例总结、线下知识集市活动等，这里举两个例子：

1）KM最佳实践案例征集活动不到三个月收集900余份，这些案例都是帮助员工提高效率的好方法和工具。可能你会问，对技术中心应该有像PLM，办公OA的管理工具。很抱歉，SGWM没有，这是一家传统、朴素企业，靠着微小的传统IT工具来执行着每项工作，文件审批基本靠跑，但这完全不影响这家企业的技术创新及效率提升。有一个例子很感人，有位员工分享了一个桌面分类工具，让每个员工的桌面按照自己的习惯分类，大大提高了桌面文件查找效率，这个知识管理最佳实践也推广到全技术中心，今天你会发现每个员工都在用桌面分类工具来管理自己的桌面文件。

2）线下知识集市活动非常成功，不仅做到了分享，还让员工吸收知识。每年技术中心会选取比较好的知识管理案例，做成海报，在公司内开展知识分享活动，知识贡献者会站在自己的海报旁边，等着来往员工提问，然后当场回答解决。知识贡献者非常乐意参与这种活动，不仅能获得物质激励，因自己的知识传递出去而自豪，也可以在公司内广结朋友。

2017年开始，技术中心开始建设新的知识管理平台，不仅有导入知识库和知识社区，同时引入任务跟踪（Check List ） 和经验教训总结(lesson learned)工具，更好地把研发和开发过程中的任务执行下去，把技术和管理方面的经验教训进行总结，分享给更多的员工。

当然，除了以上知识管理实践之外，SGWM技术中心的知识管理目前已经走向体系化，有KM业务框架、KM分享文化建设、制度体系建设、组织建设、工具和方法。对未来的KM也做了规划，比如KM运营计划、鲜肉计划（新员工培训计划）等，相信SGWM技术中心在KM的支撑下，能发挥最大的知识价值，开发出更多更好地汽车产品和服务。

启发：知识管理落地精神非常重要，精根细作，用知识管理方法，一步步去解决一件件看似不起眼的业务问题，积少成多，聚沙成塔。

上海汽车技术中心

上海汽车集团技术中心隶属于上汽集团的研发部门，负责荣威和名爵两款品牌汽车的研发，全球研发人员在3000人左右。给我的感受是，知识管理已与业务深入融合。

【荣威新款能源车ERX5】

早在2012年，上汽技术中心构建了一套EKB（企业知识银行）平台，存储研发所需的技术标准、制度和流程等内容，但这些知识远远不够支撑研发产品的技术。解决产品质量问题和技术教训总结才是上汽技术中心核心知识体系。

当一台汽车成功上市之后，往往会对汽车的零件、内饰、体验等各方面的技术更新迭代，不停的推出新产品上市，满足消费者日益变化需求。一台汽车由几百个零部件构成，也就意味着面临着几百甚至更多的零部件质量检测，这些检验要求技术非常高。为了不停改善和满足消费需求，技术中心每天会接收来着网络、客服中心等多渠道的客户问题反馈。因此通过技术手段解决零部件检验和客户反馈问题是技术中心的日常工作。

因此，技术中心在2012年同时，上线了一套PQCP系统（产品质量问题控制系统），可以在上面提出关于汽车质量方面的问题，问题经过严格审查后，会分派给相关技术人员，当问题解决后，技术人员把解决方案反馈在平台中，对问题的提出及解决形成一个闭环。

但这些问题的解决方案复制性不算高，而真正看不见的技术经验是无法呈现出来的。因此，技术中心2014年上线了一套LLR（经验教训总结）平台，与PQCP深入集成。当某个技术问题解决之后，会在LLR中创建一个新任务，比如“XXX经验教训总结”，技术人员可以对此问题做深入的分析和总结，包括如何做技术预防、如何探测检验等，还要求举一反三，最终这条经验教训会沉淀到知识库（EKB）中，再此过程，如果发现这条经验的分析结果会影响到知识库中的某个知识文档，那么可以和知识库的知识文档做关联，自动补充到技术知识文档中，以便技术人员可以获得最新的知识。目前LLR中有几万条经验教训总结，能够快速帮助员工。

我们还与技术中心徐博士了解到他多年在业务中的知识管理经验，徐博士是负责整机的开发。他们面临自主研发能力提升，新员工成长等问题。在知识吸收方面，他们主要会收集技术情报、与供应商深入交流、开展专家技术论坛。在知识分享方面，会有知识讲堂、传统的师徒制。在新知识创造方面，他们会开发和研究项目知识、以及对问题的知识提炼和总结。在知识应用方面，主要是应用标准指导工作、投入各种创新活动。

上汽技术中心未来会在已有的知识成果上，开始研究知识挖掘工作，把这些已有的经验和教训做成知识产品，结合业务场景，推送给真正需要的人员。

启发：知识与业务深入融合才是知识管理的核心价值

越秀集团

越秀集团1985年在香港成立，经过30多年发展，资产规模达到4000亿，拥有金融、房地产、交通基建三大核心产业。

【越秀集团展厅】

2012年由集团董事长张绍兴首次提出知识管理，知识管理的导入、实施和运营已经历了6年，曾在2015年获得中国MAKE大奖。越秀集团采取的是“搭体系、建平台；统一规划、分布推进；树立标杆、以点带面”。

越秀集团因业务多元化，在集团层面知识管理并未深入管控和支撑到每个板块，而是让他们结合自身业务特点开展KM工作，让做的好的再带动其他业务板块。比如越秀地产，是越秀集团的重头业务，其知识管理组织、KM平台及运营都独自发展。其他板块，像金控、交通在集团支持下做KM运营。

越秀集团KM实践有两个印象深刻，知识专题/地图和地产项目复盘。

知识专题/地图，它们是知识资源的导航工具，对知识按照一定规律进行梳理、分类、类聚处理，帮助员工快速、准确、全面的找到知识。比如新员工知识地图、XX项目知识专题、公司发展历程知识专题等等。越秀在已有的几万条知识文档中，梳理超过80个核心业务知识专题，设计了150张业务及三级子公司知识地图，提高知识的可用性，为知识发挥价值打好基础。

越秀地产每年有几十个地产项目，投资金额从几亿到百亿不等，这么多地产项目，如果每个都做复盘，资源投入高，难度也很大，而且每个地产项目从设计、施工等技术都差异大，复盘后的知识复用率不高。所以，越秀地产通过阶段性复盘和系统性复盘的策略来实施项目复盘。比如广州国际金融中心（又称“西塔”，塔高432米），采用系统性复盘策略，从项目管理、设计与技术和施工技术三个层面进行复盘，把项目建设过程中涉及到的经验等内容进行沉淀，出版内部和外部版书籍，方便员工系统性阅读和学习。

广州国际金融中心建设实录

越秀集团的知识管理实践远不止这些，像一线业务、项目案例分析、问题防治、专项课题、质量和造价管控等知识领域都做的非常好。未来越秀集团从目前的有知识，到用知识，再到用好知识深入研究。同时着力从知识资产化、原子化、信息化和场景化四个方面实践。

启发：项目复盘做到极致才能发挥其价值

网易游戏

网易游戏旗下的游戏产品家喻户晓，比方《大话西游》，我2000年初大学玩过，废寝忘食。网易游戏也是一家非常年轻有创造力的公司，年轻并不是说公司成立时间短（2001年成立），而是员工平均年龄不到28岁，6000名左右员工，年收入350亿。不用拿计算器了，员工平均创造价值是BOE的2倍多，而且是轻资产型公司。

【BOE KMer体验网易的VR游戏】

面对如此年轻的团队，而游戏产品的更新速度快，今年流行PC端，明年网页端，后年手机端，又到吃鸡游戏，加上强大竞争对手的压力。网易游戏通过知识管理的服务创新，把十几年的资产沉淀，用在业务上，推动公司的战略达成。

网易游戏知识管理成果让人吃惊，满满干货，精华知识9W+、知识专题1200+、WIKI 22000+、易博视频 6800+、易知260期。79.4%的员工参与过知识分享，每天有50%员工在阅读知识。要做到如此好的成绩和分享氛围，网易游戏有自己的一套玩法，就是知识管理运营策略和知识切入业务。

KM运营策略：内容运营、用户运营和活动运营

内容运营：策略是点、线、面、体（实践中）。所有的知识都是从点开始，员工分享一篇开发类技术文章，上传一个报告文档，这些都是很小的知识点。然后通过知识之间的关系，建立联系，形成知识线，可以在KM平台上构建做“知识同系列”，最后把一些列知识整合成知识面，比如称为”吃鸡游戏主题专区“。很有意思的一点是，KMer不随意挑选知识点做成面，而是挑选火爆大家比较关心的知识点。比如Kmer会在网上首页放一篇话题文章，如果短期内访问量很高，那么KMer可以很快形成”同系列知识“，这种引爆知识点方法非常有效。对员工特别喜欢和火爆的知识专题，就打造成品牌知识，持续的投入运营。

用户运营：网易游戏通过营造仪式感、组织感、归属感和参与感打造社区氛围。举几个例子，KMER给发明专利的员工提供一定额数的奖金和奖杯，并且由大老板发放，合影拍照，让员工在这种正式的仪式感下，保持活力，持续创造。线下把一些有共同话题爱好的同事组织在一起，交流感情，互相分享。还建立作家群等，让这些愿意分享的员工找到归属感。

活动运营：网易游戏的理念和实践是，从有的放矢到成长性，有的放矢的活动运营可以短期的营造知识分享和学习氛围，一旦活动结束，员工的积极性又会下降，成长性的活动运营才是王道，这一点网易游戏一直在探索和实践中。这里讲几个有的放矢的活动运营案例：

但也有不足之处，等到第二年再搞类似活动，参与感和新鲜感就明显下降。所以得不停换新花样。

知识管理运营策略可以积累员工对知识管理的口碑，但如果不常态化运营，不制造新鲜感的运营，其实是逐步在消耗员工对知识管理积累的口碑和人情。作为一个知识服务部门，网易有三大职责，知识运营、平台建设和培训。一共10来人左右，所以知识切入业务，才是地道知识管理运营。这里举几个例子：

1）把学习体系做成产品：传统的学习是培训，老师上面Happy讲，下面“认真”的听，好点的呢，分成组，中间加一些互动和讨论环节，最后应付考试，打个分。这种方式唯一缺点是学了皮毛，结果还用不上。网易游戏是把每次培训做成一个项目，跟踪学习后的应用情况，比如学完之后，要求学员制定2个月执行计划，然后去实施，最后考核。

2）内部分享：网易游戏的内部分享很有意思，他不希望每个人分享的时间长、主题复杂，比如分享一个《UI游戏装备设计经验》，这种分享千万要不得，内容多，讲解人累，听众也吸收不了，体验也差。所以他们要求分享者的分享主题单一，一个知识点就行，比如《射手的头盔颜色搭配》，时间不能超过40分钟，PPT也不需要特别复杂，白底黑字就行，否则PPT做的漂亮，会给后面的分享者带来压力，那么就没有人愿意分享。最后把分享做成短视频，给需要的人学习。几年下来，网易游戏积累了6800+的视频学习材料，非常有用。

3）还有新人在线视频培训和线上作业，项目知识库等，这些都与世纪是业务结合。

网易的游戏的知识管理职责可以用三个词来概括：链接、系统、长效。把已有知识链接起来，提供给需要的人。系统性提供知识服务，让员工随时能获取知识。把每件知识管理的事情长效的执行下去。

启发：找到最适合企业的知识管理运营套路才是最好的