管理是企业的灵魂。“没有管理，难成企业”这是现代史上被验证了千百回的事实，管理是企业发展的顶梁柱，而管理真正的功劳应该归功于企业的管理者。

企业在发展过程中，管理者除了对公司大体方向的把控、决策，最主要的还是管人。在这个过程中人性化的管理是非常重要的。

所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。

其具体内容包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划等。古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才有可能在竞争中无往而不胜。

人性化管理的本质

“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现。现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，员工对人性化管理的需求认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。

美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年间便跻身于世界三大旅游公司的行列。西方人已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。

对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。员工流动性大，实际上付出最大机会成本的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。

对员工最好的奖赏莫过于重用员工。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。人才们在干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。

所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。

人性化管理的方法有情感化管理、民主化管理、自我管理、文化管理。

其中，文化管理是人性化管理的最高层次，它通过企业文化培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史，把以人为中心的管理思想全面地显示出来。

沃尔玛人性化管理的表现

沃尔玛作为世界500强企业，其成功有很多理由，其中管理的人性化是成功的助推力，其主要表现为：

理念和行动上：客户第一、员工第二、领导第三

沃尔玛是全球最大的私人雇主，但从不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。沃尔玛认为“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工直接与顾客接触，其工作质量至关重要。领导就是给予员工足够的指导、关心和支援，让员工更好地服务顾客。员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，下属对上司也直呼其名，营造上下平等、随意亲切的气氛，若说有区别那也只是分工不同。

领导者要在待人接物所有方面都关注人的因素，必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。美《华尔街日报》曾报导，山姆•沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施，员工们都深为感动。

沃尔玛对员工利益的关心有详尽的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。

沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

实行门户开放，让员工参与管理

门户开放是指在任何时间、地点，任何员工都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇，而不必担心受到报复。若他的上司本身即是问题的源头或员工对答复不满意，还可以向公司任何级别的管理层汇报。门户开放政策保证员工有机会表达他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并实施。任何管理层人员如有借门户开放政策实施打击、报复行为，都将受到相应的纪律处分甚至解雇。

沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任。

用人不拘一格，即使不是职员也是顾客

沃尔玛给每一位应聘人员提供相等的就业机会，并为每位员工提供良好的工作环境、完善的薪酬福利计划和广阔的职业发展空间。一般零售企业没有数年以上工作经验的人很难提升为经理，沃尔玛哪怕是新人经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工和商品销售的潜力，公司就会给予一试身手的机会，做经理助理或去协助开设新店等。干得不错的，就会有机会单独管理一间分店。

沃尔玛的经理人员大都产生于公司的管理培训计划，通过公司内部提拔起来的。沃尔玛还设立离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前，有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源挽留政策，将员工流失率降低到最低程度，也让离职同事成为公司的一名顾客。公司设有专业人员负责员工关系工作，受理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难。

培训就是交流，培训就是认同

常用交叉培训的方式，让不同部门的员工交叉上岗（国内称轮岗），实岗培训学习，以获得更多的职业技能和经验。让员工掌握多种技能具有不可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团队的灵活性和适应性就会大为提高。如有人度假或因病或任务临时改变时，随时有人可以代替工作。新店开业，新招聘员工常会因经验不足而无法提高工作效率，让老员工支援，就测避免这样的问题。

注重加强员工对整体工作运行的认识，多技能培训，保持了员工工作的高质高效，防止因工作单调乏味造成的人员流动，也有利于不同部门的员工能够从不同角度考虑到其他部门的实际情况，降低了不必要的内耗。例如让采购部门的同事进入销售部门，销售部门的则到采购部门工作，既丰富其工作能力又强化其全局观念，有利于人才脱颖而出。

对于企业来说，沃尔玛在人性化管理上的成功，值得很多中高层管理者去学习和借鉴，从而为自己的企业培养出能独挡一面的精英人才。

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