本文原发于 Udacity China Growth Team 内部 Confluence，根据原有材料重新编辑。撰写本文是为了站在今天的时间点上用服务设计的视角回溯 Udacity China VIP 模式的打磨过程，总结其中的得失，也是让自己跳脱出单纯用户体验的维度去考虑整个服务流程中用户的整体体验。

一、什么是服务设计

服务设计是有效的计划和组织一项服务中所涉及的人、基础设施、通信交流以及物料等相关因素，从而提高用户体验和服务质量的设计活动。服务设计将人与其他诸如沟通、环境、行为、物料等相互融合，并将以人为本的理念贯穿于始终。服务设计可以是对现有的服务进行更改，也可以是创建全新的服务方式。

最朴素的服务设计的逻辑，是如何利用新的技术或设计，去解决服务触点（Touchpoint）的问题和增加新的服务触点，使得传统的服务体验产生新的魅力。

在服务设计中，设计不再是设计师一个人的事情，它成了用户整体服务体验链路上，每个利益相关方都要解决的问题。而同时，每个利益相关方的诉求也要在这一整个链路设计的构建中获得考虑。

二、从「自学课程」到引入「全方位辅导」

自创立伊始，Udacity 就是一家倡导 MOOC 模式（大规模开放在线课堂）的公司。即使之后转型为一家专门教授前沿领域技能的在线教育公司，也不曾在产品中推出带有学习辅导的模式。Udacity China 自然也继承了这样的特点。

但自 2018 年初，Udacity China 遇到了活跃用户和营收同比不升反降的问题。为了拓展营收，在进行细致的市场调研后，我们决定加码课程教育服务，将一种带有全方位辅导服务的 VIP 模式引入其中。作为一项战略级产品，围绕该模式 ，Udacity China 全公司从市场营销到用户运营，再到产品与工程团队，都进行了相当程度的协作，还招募了为此配套的电销和助教团队。以下就是我们通过服务设计的框架，一步步打磨提升 VIP 模式体验的过程。

选择加码课程教育服务的原因

通过服务设计的框架去系统看待整个模式，我们需要非常了解公司当时所面临的整体情况。主要有以下 3 点原因，使我们最终做出这样的决定：

1. 拓展产品线，扩大产品受众

通过对未付费用户的调研，我们了解到不同用户的支付能力差异巨大，彼此之间的付费意愿差别可以达到 4000–5000 元左右。且自学能力较好的学员可以选择无服务的普通课程，单纯购买「课程内容+毕业认证」的服务；而自学能力较差的学员即可以加钱购买「教学服务」，提升自己的毕业机率。加码学习服务，可以使产品线得到拓展，使更多学员享受到我们的产品。

2. 大部分付费学员渴望学习辅导的加入

通过对付费用户的调研，我们发现大部分学员的毕业率在 30% 左右，大多数学员没能在规定时间内毕业。未能毕业的用户绝大部分都希望我们能提供一些学习辅导的服务来帮助他们成功毕业，获得纳米学位认证。因为教育类产品本身比较笨重，我们的产品又以算法、机器学习、编程等这类「前沿」的学习产品为主，学习更是需要门槛。这时如果有一个友好、及时反馈并激励的学习辅导服务出现，更能让学员在整个学习过程中有打怪升级和陪伴的感觉。

3. 以拉动学员毕业率为手段，提升复购转化

通过对过往 2 年的用户进行研究，我们发现从购买次数上来看，有 50% 的收入来自多次购买课程的用户，而其中又有 90% 为已毕业用户，即毕业用户保持了高复购率的特点。由于我们的课程具有阶梯式布局的特点，高复购率与毕业率之间有明显的正相关性，换句话说，以过往的经验来看，增加毕业学员数量就可以获得更多收入。

三、系统化思考全流程

对于服务设计来说，最重要的是要全面考虑学员在从知晓 VIP 模式到成功毕业的整个流程中的所有体验，而不是局限于某一点的用户体验。诚然传统的，各个数字产品接触点的用户体验在整个服务设计中非常重要，但这毕竟只是其中一点，重点是要将服务的跨渠道体验变得和谐且一致。这要求我们参与其中的各个团队都要保持高度的协作与沟通，保证彼此之间都能在所负责的项目上达成一致。

最初的学员旅程与服务蓝图

如上图所示，我们需要通过服务设计提升学员在每一步的体验，将他们的情绪尽可能地转化为「轻松愉快」。为此，我们计划通过以下 4 种方式系统性提升用户的整体体验：

搭建服务设计团队；服务设计的触点梳理和优化，寻找 Aha Moment；提升对后台的支持；利用 NPS 等方式量化服务效果，进行快速迭代；第一步：搭建服务设计团队

以服务设计角度来看，要想系统性地保持学员体验的完整性，必须首先明确服务组织内的分工与合作方式，彼此了解各利益相关方的诉求，使内部协作流程帮助所有参与方达成 Co-design 的状态。

于是，我们将助教、班主任、课程经理等角色组成为学生服务团队，负责在一线接触学员，对学习内容、项目通过率、直播课程参与度、学员问题答疑等与学生直接接触的服务负责；将产品经理、设计师、工程师组成产品研发团队，对前后台产品和流程支持负责；Growth 团队则负责推进项目的整体进度，利用数据了解 VIP 模式的客观反馈，并用对应策略实现项目在体验和商业上双赢。

我们首先以触点为切入点，按照「服务运营」和「数字产品用户体验」区分不同类型的接触点，然后将其拆分给不同部门负责推进。比如「服务运营」部分就交由学生服务团队负责，整合销售、市场营销和助教等角色进行优化。这一部分的特点是学员与我们的服务运营产生交互，个性化程度高，推行标准化困难，依靠员工培训与辅导等手段维持品牌对学员的统一面貌。主要机制有：销售、运营、助教三方进行团队内部的话术与交流培训，每周一次各角色代表进行跨团队交流；同时将过往的经验与服务案例整理成文字，保存在公司内部知识库中。「数字产品用户体验」部分则交由产品研发团队负责，利用敏捷开发机制快速开发适合 VIP 模式前后台的数字产品。两大 Epic 项目最后由负责整个 VIP 模式的 Growth 团队进行协调和沟通，双方也会根据彼此需要，统一协作，管理用户在不同类型接触点所接受到的服务，保证体验的一致性。

第二步：服务设计的触点梳理和优化，寻找 Aha Moment

所谓 Aha Moment 实际上就是用户接触产品后的一些特定行为，这些特定行为对于产品留存率有着决定性的影响，可以说是产品爆发的拐点。

从学员角度出发，首要的服务体验自然是与触点交互过程中产生。所以我们需要首先提升触点的服务质量。在「服务运营」类触点，销售与运营会在日常与学员的沟通中统一话术，耐心详细地解答学员们的疑问，使他们对我们的服务产生良好的第一印象。

原本我们通过简单的试学内容设置，让学员了解我们的课程和学习产品，但效果并不理想，在体验与购买之间，学员面对对如此昂贵的课程仍然有一个相当长的决策过程。为了弥平两者之间的鸿沟，我们随后推出了「¥299 试学」产品，在为期一周的学习中，学员可以体验到原本属于 VIP 模式的完善的教学辅导服务，并能上手 Udacity 最为精华的实战项目。

在课程详情页的课程大纲中，详细介绍试学实战项目

在课程详情页，利用图文结合的形式，清晰地展现 VIP 模式的优势。

突出 VIP 模式可享受的更多优质服务

其次扩大触点范围。服务设计要求我们尽量延伸服务路径，每增加一个触点都能带来一次与用户接触、形成体验的节点。用户服务路径向两端延展得越长，提升体验的机会也就越多，提高用户粘度的可能性也越大。所以我们新增了选课指南服务，进一步降低认知门槛，引导对 Udacity 品牌不是很熟悉的学员了解我们的课程，帮助他们找到适合自己的课程。同时争取移动端 App 的引入或教室小程序的开发，延长学员接触到课程内容的时间，增强沉浸体验，使服务达到润物细无声的效果。

增加选课指南服务，引导学员根据自己的情况选择适合自己的课程，增加学员在了解 VIP 模式前的触点服务体验。

在营销方面，我们也分别在一些关键节点设置了模板邮件和短信通知。例如在试学后的第 1、4、7 天，根据学员在整个试学过程中的学习认知和状态，分别推送介绍 Udacity 试学班、鼓励保持学习、转化购买 VIP 等内容的邮件。

第三步：提升对后台的支持

后台是为前台部分提供支持的部分。如在 VIP 模式中，与用户接触的网站、销售、助教是前台，而用户看不到的内容准备、学员管理等是后台。后台设计工作需从公司的角度来考虑，目标是不断提升企业的生产率、增加收益，需要考虑流程、人员、行业、竞争等方面的问题。

根据这一理论和 Udacity China 实际情况，我们为销售搭建 CRM 系统，并打通与自动化营销系统的数据关系；为市场营销的同事搭建 CMS 系统，及时按需更换页面信息；为助教和运营优化后台排班系统，为报名购买 VIP 服务的学员进行当前能力测试，让助教和运营可以安排能力相近的学员组成班级。

以上举措都提升了后台人员的工作效率，将我们的服务可以更快更好地从后台整合好并推向前台。

第四步：利用 NPS 等方式量化服务效果，进行快速迭代

我们利用了时下流行的 NPS 等方式了解用户的真正看法。所谓 NPS 值是一个相对比较简单的方式，来判断你的用户整体上有多大可能推荐你的产品给身边的人，产生口碑推荐。

我们在多个关键节点部署了 NPS 问卷，了解用户在这些地方体验的整体反馈，并对他们进行了监测，对负数的地方会进行快速迭代优化，NPS 超高的地方也是未来 referral 引导的发力点。一个典型案例是，学员在课程的付款后开课前，成为了一个 NPS 的「洼地」。通过种种手段获得洞察如下：高价产品付款后需要较强的「确认感」，之前我们仅有确认邮件和短信，触达率和确认感都较低付款后开课前用户和我们几乎是零交互，用户的激情降低甚至会忘记买过课程，反映在开课第一天进入教室的用户比例低付款后到开课前也有 10% 左右的用户会进入犹豫状态，产生退却情绪，甚至会发起退款为了解决这个问题，我们做了一个很小的改动：在付款页面上，添加了一个「你的专属学习通知助手」二维码。扫码后我们会引导学员关注服务号，并且开始进入一套「自动化体验流程」，在一周的试学时间内都会为学员推送与学习内相关的学习指导建议。

一个二维码的加入，便极大提升了我们的用户满意度

除 NPS 以外，我们也保留了问卷调查、群内舆情监测、1-1 学员访谈等传统方式。利用所有渠道尽可能多地收集学员的反馈，了解他们的真正想法和需要。

四、总结与反思

如图所示，改良后的整体服务流程使学员的服务体验有了全面提升，触点变得更多，后台人员在支持流程的扩展下，也较好地提升了自己的工作体验和效率。

营收方面，引入了 VIP 模式的 3 门课程在 4 个月内都获得了至少 60% 的业务增长，从业务上支撑了 VIP 模式的可行，也为未来将该模式推广至总部奠定了良好的基础。

但从现在来看，当时仍然忽略了移动端体验的重要性。在中国，没有将最重要的课程内容服务从 PC 端延展到移动端，学员虽然可以在移动终端接受到课程辅导服务，但需要切换至 PC 终端学习课程，较为严重地削弱了整个服务体验的完整性和连贯性。

在项目平稳运行后，转而将重点放在满足服务传递系统内部需求上。更多地去提升服务组织内各部门、角色的效率与合作流畅度。

参考%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E8%AE%BE%E8%AE%A1