这个路径上的方法我觉得对于3-5年的产品经理来讲，是比较难做到的。我也在直播上询问了一下杨老师，使用业务思维做产品规划，不仅需要有一定的数据分析能力，也要有对行业、业务一定的了解。

如果上述的能力还没那么精深，我思考了一下业务思维的产品规划流程可以调整如下，比较适合年限在3-5年的产品经理使用：

图中标红的地方就是我进行了调整修改的地方。

这次的年度产品规划我也是用这个思路去做的，通过了CEO的评审。具体的方法如下：

1. 找到核心指标、拆解核心指标

可能有些产品伙伴看到第一步就有点容易被吓到，但是实际上业务核心指标和拆解一般直接问业务相关人员，或者数据组、策略组的同事就可以拿到，不需要自己去拆解。

拿到资料后，我们手上会有几个关键指标，这时候我们还不知道围绕这些指标做什么，没关系，可以直接进行到下一步。

2. 对业务管理层进行访谈

这是我加入的非常关键的一步。如果我们对一个行业和业务没那么精深，看着几个核心指标也思考不出什么的时候——直接去问问懂业务的人就好了。

例如我通过数据组的同事了解到知道某部门的核心指标是：客诉率、退款率、复购率。

那么与管理层访谈时，我就把握住了整场访谈的「主要线索」。

在一般的访谈中，业务方都喜欢明确地告诉我们，想要什么功能。

这次的访谈也是，对方告诉我：希望有一个学生评价的功能。

但对方告诉你需要的功能，却不会告诉你背后推导的过程，和业务的核心指标有什么关系。

这时候我们可以开始利用已知的信息来询问了：

我：“需要学生评价功能，是要因为要降低客诉率吗?”

对方回答：“是的。”

我继续问：“但是学生评价了跟老师提升教学质量没直接关系，你们打算怎么做呢？”

对方回答：“我们会根据差评的老师给出惩罚，例如扣除薪资。”

我：“你们是后面打算持续推进这项事情吗，我是指对老师加强管理，差评的老师需要扣除薪资。”

对方回答：“是的。因为对于我们来说，老师上课质量非常重要，所以我们会开始落实这些管理动作。”

这样我就得出了一个结论：业务想要评价功能的原因是他们明年要开始加强管理老师上课质量了。

后面的访谈内容我不再赘述，但是通过核心指标和访谈内容，可以顺延着理解出3件事情：

评价功能必须尽可能让学生进行评价，不能太复杂。

除了学生评价，也需要优化迭代目前的老师管理模块，并且需要有奖惩体系。（这个就可以列入产品规划里面啦）

老师的等级是与学生评价有直接挂钩关系，需要考虑后续功能的拓展。

这样，我们对于该部门的一些规划就有头绪了。

3. 制定具体产品策略

产品策略这里我沿用了杨老师的体系——OCSM，对应的分别是：

O：目标；本次产品规划的目标是什么，希望达到什么目的。

C：挑战；业务面临的挑战。

S：策略；本次产品规划的具体落地策略、方案。

M：度量；如何衡量产品规划的达成情况。

下面给大家举例一下我是怎么写的：

O目标：我的目标集中于两个：

提升业务人效；增加老师管理体系，提升老师上课质量。

根据上文可知，第2个目标其实是我和业务访谈+核心指标的推导总结出来。

C挑战：这里列举出当前业务面临的问题与挑战。

举例我自己的情况：

老师数量大，难以搞人工运力一一管理；老师课程质量，直接影响了学生的上课体验，是把控的重要环节。

不同的行业、业务，以及受到公司当前具体情况的影响，面对的挑战不同。产品经理也不用自己闷着脑袋去想，这一块可以多与领导和业务方沟通后再定出结论。

S策略：这里就是产品伙伴们比较熟悉的部分了。

可以使用架构图、里程碑、演进蓝图共同说明我们会有什么策略，会如何执行。

这里算是B端产品的基础能力，具体不再展开，大家也可以在网上搜索相关模版。

如果对这部分好奇的伙伴，也可以单独加我交流。

M量化：这一步需要选择出具体的产品指标来衡量最后的达成结果，选择指标时需要注意一个点，避免踩坑：尽量选择与产品密切相关的指标。

例如刚才所说，我的目标是建立老师管理体系，提升老师上课质量。用这个思路推导，能直观地反映老师上课质量的似乎就是学生的好评率了。

但我们深入思考一下：学生是否给好评，跟老师的管理体系直接相关吗？学生会因为我们搭建了一套管理体系就给老师好评吗？

答案是否定的。

学生是否给好评，与老师上课质量是否满意才是高度相关的。虽然我们搭建了一套体系，但老师最终的上课质量仍然不受产品控制。

所以我最后给到的量化指标是：完成占总课时数60%以上的评价数据采集，支撑教师级别管理和质量监控；首课完课率提升约5%（为什么完课率能和产品直接关联，这里涉及到内部一些业务逻辑，具体就不解释了。）。

大概这样下来，就能产出一份完整的产品规划了。

当然产品规划的格式还蛮多，大家其实可以根据具体情况来。

4. 与业务、数据人员分析大盘数据

与业务、数据人员分析大盘数据的目的是为了从全局的角度去梳理整个业务核心指标下，产品需要做哪些优化迭代。

例如：学生转化率=注册转化率电话接起率约课到课率*完课转化率

在不同的指标下，产品都可以找到优化迭代的地方指定设计解决方案。

如此，我们可以通过大盘数据得出一连串的产品需求。

这一步鉴于年末各业务线人员比较忙碌，这次的规划中我并未用上，所以在图里是标记了虚线的选做。

如果有条件的同学，可以选择去尝试。

5. 制定实施计划

最后一步的实施计划比较简单，也是产品伙伴们比较熟悉的步骤——拆解演进蓝图，分配项目人员。

这一步并不难，只需要跟相关人员提前沟通好一个结果就好了，大概我们这部分得出的结论会包括以下内容：

每个公司要求不一样，但大体按照这四个点总结都不会出错。

四、结束语

以上就是我目前对做企业自研产品规划的一些思考，还有本次年度产品规划的一些思路总结，希望对屏幕前的你有帮助。

如果你对以上内容有疑问，或者想更深一层地了解我是怎么做的，如何通过CEO评审的，可以留言交流。

最后祝愿所有做企业自研产品的伙伴们都能写出一份好规划并实施落地，取得耀人的成果。

“念念不忘，必有回响。”

共勉。