科技浪潮巅峰崛起，数字经济风起云涌。近年来，数字经济的发展已经上升为国家战略。在金融业内，也在积极顺应金融科技的发展趋势，向着数字化转型战略大步迈进。当下，金融科技已逐步成长为银行数字化转型的核心驱动力、保持长期竞争力的不二选择。而对于一众区域性银行而言，金融科技也是其突破地域时空限制、延展服务触点、打造差异化业务体系的重要手段。

成立二十三载，深耕京津冀的廊坊银行也在浪潮起舞、创新求变，在长期发展中不断探索完善数字转型主线，结合地域优势着力建设特色经营体系。在未来的规划中，廊坊银行拟通过数字化转型来增加全渠道营销的能力，不断优化业务流程，提高业务效率和智能化水平，满足客户多元化、个性化的金融服务需求，进一步做好“服务国家战略、服务区域经济、服务人民群众”的优质地方法人银行。

出身咨询公司、做过互联网金融的廊坊银行行长助理单正勇在2020年接手了廊坊银行的科技业务条线。经过往昔战略思考与业务实践的双重磨砺，单正勇对于中小银行数字化转型、科技创新驱动金融业务方面有了不同的思考。

单正勇将中小银行的数字发展路径概括为“一个先遣、两个共识、分三步走”。在他看来，中小银行科技发展应以用户需求为中心、数据基础为底座、科技应用为引擎，内部体系建设与外部市场接轨共进，发挥数字科技在业务层面的创新示范作用，以求“牵一发而动全身”。

他坦言，与大型银行相比，中小银行在金融科技投入规模上有所不足，强调廊坊银行科技投入成本管理上“安全、敏捷、精益”的六字方针。

单正勇表示，在零售业务科技体系已经日趋成熟的背景下，廊坊银行下一步要与区域发展相结合，以对公业务为抓手，聚焦重点赛道、紧抓核心痛点，进而推进产业金融壁垒，形成可复制的数字化业务模式，从客户需求出发以数字手段提供金融服务附加值，为金融支持实体经济注入新动能。

从2015年全新升级线下核心、2016年推出互联网核心成为“双核心”首批城商行、2017年启动线上银行战略、到2018年“开放银行”取得突破性成果，到2019年，从零售视角切入建设数字银行，再到2020年成立科技子公司，启动数字银行发展战略。廊坊银行从线上探索到赋能线下，从基本信息化走向数字化，由典型城商行向数字城商行重塑，持续深入、务实发展，不断推动科技水平再上新台阶。

战略：科技先行 数字筑基

在战略层面与业务实践方面都具备深厚经验的单正勇观点十分务实——概括而言，他认为科技要走在业务前面，科技要用在业务前端。但同时他也强调“科技要比业务快半步，但是光快半步还不行，还要有一个先导部队去运用它”。

常被单正勇提到的例子是，2018年下半年，廊坊银行内传统的电子银行部首次与一家大型互联网平台开展存款合作，两个星期的存款增量就超过了当时2-3家支行一年的产能。互联网业务的外部合作触发了全行对于通过技术手段产生业务的能力和机会的认同，同时通过对新业务、新技术的尝试，逐步构建了风险管理、远程客户经营、对客渠道线上化方面的体系。

后续，廊坊银行把传统中后台电子银行部门转化成事业部做相关数字化转型的运用，以此为先导团队，将技术和业务结合在一起，相继引入了直销银行、远程银行、企业微信等技术和概念，为全行的运营管理贡献了技术底座。

“储备的技术在合适的时候，肯定就爆发出来，成为全行的支持”单正勇如是说道。

单正勇进而也提到：“技术要比业务快半步，数据要比技术快半步”。在2022年，廊坊银行科技条线进入大数据赋能引导阶段，参考同业经验在科技部门下组建专门的数据团队，在前期做好相应准备的基础上，主要用于管理外部数据，促进数据运用，推动相关营销建模。

据其介绍，目前廊坊银行建立了大数据风控的核心能力，全行关于大数据建模的人员超过20人，决策引擎从前到后共有三套，本身模型迭代能力、外部数据运用能力、底层都形成比较好的循环。

先建基石，再筑高楼，单正勇重视底层数据的基础作用，提及数字化转型的未来部署时，他的态度是“不讲高大上的事，先把自己的基础活干好”。

“首先还是把科技基本的信息化这个底座给支撑好”单正勇说，除了安全和技术之外，其中很重要的一点就是对全要素数据化数字底座能力的建设。

他认为，除了基础的数字治理、数字的可得运用、数据的分析，基于客户的各种旅程和经历去打通各类数据卡点形成不同的策略和模型，去辅助业务部门更好的经营客户、提升整个运营效率，在不大规模扩张网点的情况下形成更多的产能等方面，数据是最核心的关键点，也是廊坊银行未来建设规划的一个重点。

另一方面，持续推动零售业务发展也是要考虑的重点，在息差下行的行业大趋势下，中小银行值得思量如何通过科技手段满足居民多元化的财富管理需求，提升中间收入。此外，廊坊银行还希望利用综合业务的技术手段，在产业互联网方面做持续的投入，包括推动整个对公业务进一步线上化，提升整个进件和作业的效率，提升审批效率。同时通过大数据风控运行手段，提升对于客户贷中贷后风险的感知等。

对公：聚焦赛道 突破痛点

在前期数字化、线上化的经营过程中，廊坊银行逐步建立了互联网业务对于整个数字化产业的启蒙过程，基本完成了零售业务线上化和数字化的过程，现在走到了对公全面数字化和产业互联网的阶段。

而在单正勇的设想中，今年开始要在全面推动对公业务的数字化和线上化、智能化上集中发力，“希望稳步把廊坊银行对公业务打造成一个京津冀区域里领先的交易银行的模式。”

这是助力国家推动支持实体经济战略的关键举措，是银行与区域发展同频共振的实际行动，也是廊坊银行探寻投入与产出、规模化与个性化平衡的破局之道。

当下，河北省正在打造商贸物流高地，在基础设施建设方面也具备传统优势。作为地方法人银行，廊坊银行具备区位优势与先机。以对公业务为抓手，廊坊银行将“数字化、定制化、产业链”作为依托，开展对外合作，找到核心客户的痛点，用金融科技的手段提供综合解决方案，提升银行业务的附加价值，实现客户与自身的双赢。

在对公业务方面，单正勇的设想是，与行业中对公数字化进程比较靠前的企业合作，共同挖掘产业机会：“我们现在最希望看到的是能够在对公数字化方面找到一些行业，他们有数字化的能力和意愿，已经建立基本数字化的能力，在数字化的金融变现方面缺乏投入，我们需要和他们合作一起去了解这个行业的风险关键点，匹配相应的金融产品，共同来发掘在这个系统中的产业机会，包括上下游的供应链金融等等。”

同时“服务好一两个核心企业，把我们想好的理念通过业务、技术、分享、合作的方式推出来，形成一个可复制的模式，可能要比纸上谈兵来得强”单正勇表示。

近年来，廊坊银行持续提升产业金融服务能力，通过供应链金融等创新业务模式，充分挖掘区域龙头企业、上市公司等经营稳定的战略客户、园区和区域重点产业的产业链市场机遇。在行党委的核心领导下，坚持服务国家战略、服务区域经济、服务人民群众的历史使命，深化政银企合作。同时，积极响应政府支持产业链发展的政策，探索线上供应链业务发展新模式，加强战略合作，以战略客户为核心，将金融服务嵌入产业链的各环节，依托大数据风控，拓展核心企业上下游中小微客群，深挖链上价值。此外，廊坊银行还针对重点产业成立专营团队，深入开展全产业链的研究，打造产业综合金融服务能力。

在聚焦重点领域赛道、挖掘产业链的同时，单正勇认为围绕用户痛点满足客户附加需求是中小银行保持竞争力的关键，“银行的科技可能是赋力整个业务条线、满足客户需求的重要抓手，在解决银行内部需求的同时，帮助业务条线进行营销，在满足客户融资、资金管理等方面需求之外，也满足其管理提升等方面的需求。”

在提及银行对公业务数字化转型的重点难点时，单正勇将其概括为六点：一是对公客户的营销获取需要数字化；二是客户尽调的流程和方法需要数字化；第三条是客户信用的判别能力和风险缓释的手段需要数字化；第四块是如何通过风险手段监控存量客户资产的风险变化，将客户资产预警做到全面，并且和行里传统信贷审查检查做成一套联动，形成有效的闭环管理机制；第五是如何通过技术手段，通过金融和非金融的服务，帮助对公客户发掘出新的价值资产。最后，聚焦不同的对公领域，形成行业洞察，用技术和业务相结合的手段推动银行自身在某些对公领域建立金融壁垒，也是中小银行重要的转型方向。

投入：开源节流精益开发

“十四五”规划明确提出，稳妥发展金融科技，加快金融机构数字化转型。2022年1月，中国银保监会印发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，全面推进银行业保险业数字化转型，推动金融高质量发展，更好服务实体经济和满足人民群众需要。

根据监管机构发布的金融科技发展规划，廊坊银行制定了2020-2022年廊坊银行金融科技中长期发展规划，并在2021年开展了数字化转型咨询项目，聘请业界著名的咨询公司开展咨询项目，评估我行数字化能力现状，并对廊坊银行未来的发展进行规划，设立了“三大”目标、“三大”理念、“九大”能力的目标方向。

单正勇将廊坊银行科技条线目前的发展概括为“有战略上整体规划，有数字银行部门落地，有业务部门迎头赶上，有科技条线对于前线的支持，也有科技子公司的外围合作者联动。”

近年来，为了抢占金融科技发展高地，打造数字转型核心引擎，各类银行普遍加码了在金融科技上的投入力度，金融科技人才的比重也在逐步提升。

顺应行业趋势，廊坊银行内部对于科技条线的员工做了较多支持。“即使控制了别的条线人员增长，科技上面仍然做了较多支持”单正勇表示。

据其介绍，在保障科技人才数量及占比方面，廊坊银行主要从三个方向进行发力：一是由廊坊银行金融科技子公司吸纳人才；二是推出朝阳计划，在每年新招的大学生中，通过直接投入到科技条线或通过科技轮岗的方式保障人员数量；三是鼓励分行增加科技人员数量。与此同时，廊坊银行重视专业团队的聚合作用，在数字银行、零售等部门成立专门的敏捷队伍，同时充分发挥金融科技子公司的联动支撑作用，下一步计划在子公司内部成立对公数字化团队作为补充。

廊坊银行常年保持营收的4%左右投入金融科技领域。据介绍，过去一年，廊坊银行在金融科技上投入占营收的比重在4-5%。但单正勇也坦言，相对于大型银行而言，中小银行科技投入一直是比较大的难题，因为更容易面临规模效应的挑战。

在此背景下，面对金融科技这把利器，单正勇决意要将力量集中在刀刃上。“我接了科技之后蛮重要的一个点就是要省钱和挣钱。”单正勇进一步解释：“省钱就是尽可能用比较小的科技投入来获得比较大的产能，包括提升自己的人均产出，提升需求的质量，提升不同解决方案的前瞻性的引导。同时，也要解决怎样更少的用科技预算支持业务发展。”

单正勇认为，省钱要从根源上来，最终花钱的目的是为了解决客户需求，解决业务部门的需求。要想办法在满足银行自己科技安全本身的运维前提下，将整个预算的比例更多的支持到前台和业务发展。为此，廊坊银行采用了强化预算管理、完善架构需求管理以减少不必要的开发、细化外包过程管理来优化资源投入、提升产品上线效率等一系列手段。

但在关键领域主动投入极具必要性。单正勇介绍称，去年起廊坊银行内部做了变革，给每个分行拨一定的预算，支持后者用技术换业务，比如给学校、医院、物业公司做相应的系统等等。

“短期内可能看不到成效，按照一年当期投入产出比来看，它不一定合适，但三年或拉长一点是有效的。”单正勇表示：“这方面的钱是我们主动花的，也是给他们开了单独需求的通道，让分行直接有能力‘呼唤到总行科技的炮火’。”