生鲜电商被称为电商的最后一片蓝海，过去几年引来四五千家创业公司竞折腰，但是，小编认为，已有的生鲜电商99%必死，原因在于，生鲜电商的几大痛点暂时无法解决：上游供应链不可控、产品无法标准化、物流费用奇高无比。

但是，一家从深圳起家的水果专业连锁店——百果园15年开设近1500家店，2015年销售额30多亿元，号称「中国水果之王」。

在哀鸿遍野的生鲜电商领域，百果园的案例值得正在埋头若干却仍未找到出路的生鲜电商创业者借鉴。

百果园创始人、董事长余惠勇毕业于江西农业大学，1995年在爱地绿色食品总汇有限公司上班，他那时候就尝试水果直销，在《深圳商报》打出广告后，配备了二十多辆自行车给顾客送苹果。因为订单太多，余惠勇又改为在深圳与37个直销店合作，顾客可以就近自行提货或者让店员送货上门。直销店店主抱怨，能不能给我们送香蕉等水果，免得我们再去市场进货。

这一经历催生了他做水果专卖连锁的念头。2002年，余惠勇团队在深圳黄金地段福华路租下门面卖水果，当时房东还不乐意，花1.8万元房租专卖水果，会不会很快倒闭呢？出人意料的是店铺开业当天生意火爆，顾客排着长龙，摩肩接踵，一直到凌晨两点。「我那天很激动，浑身都在发抖，说不出话来。」穿着米白色中式服装、黑色布鞋，留着小辫子的余惠勇面对「新经济100人」，瞪大双眼，收回在空中比划的双手，下意识地环抱双臂。

从2002年到2009年，百果园只开设了100家门店，摸索了一套可快速复制的经营模式之后，从2010年起，每年开200家店，到2016年7月，已经开设了近1500家门店。

「百果园最起码是千亿级的体量。」还在2006年，余惠勇就确定了这个目标。供应链是千亿规模最大的障碍，「好吃的果品供不上，和人家的同质，差异化就出不来。」

80%货源来自基地直采

全世界没有大型水果连锁业态的根本原因在于连锁的标准化和水果的非标准化之间的矛盾，但是人们喜欢，所以肯定会有人成功，「我们不成功是我们的问题。之后还会不断有人跟进，最后的竞争一定在供应链。」余惠勇开始探索如何破解供应链和标准化两大顽疾。

2002年，余惠勇意识到要想做好水果，必须从种植端入手，把控源头。「所谓供应链是保障价值出口的根本方法，所有的价值从终端透出，终端又是从种植开始之后的所有环节来支撑。种植是根本。」

在种植上，百果园走过不少弯路。2003年，余惠勇曾经在江西买下一个近2万亩的果园五十年使用权，只种植赣南脐橙。那时百果园陷入危机，资金不够，借助了余惠勇老东家爱地集团和不少港台商的力量，才把果园运转下去。

之后百果园也试过给农民提供种子，让他们种植。目前百果园的主流模式是百果园负责研发和品牌规划，农场就像富士康，负责代工生产。冰糖蜜瓜是海南最有名的哈密瓜，2003年时，百果园从台湾农友手上买断了它的种子使用权，投资实验基地，反复几次后提炼出核心标准，再交付农场大规模生产。

目前百果园在全球已有近100个合作基地。「没有前期的研发提炼不出标准和需求，我们就要抓住关键性的生产技术。」余惠勇说。

十多年前，冬枣质量下降，口感差，市场疲软，均价在5块左右。百果园和山西一个农场合作，开发出一款冬枣，个大饱满，细嫩多汁，二十元的价格也供不应求。这是一个典型种植端影响零售终端的案例，提起它余惠勇有几分得意。

除了自研，百果园商品中心有数百位采购员满世界地跑，就为找寻优质水果。百果园开店最忙时，商品中心总经理朱启东五天都没洗过澡，白衬衫上灰扑扑的，每天搬货卸货，走路就像螃蟹一样，手臂贴满胶布。「当时公司没几人，每个人都身兼数职。」朱启东穿着蓝白条纹Polo衫，额头刻着深深的皱纹，像年轮一般记载着百果园的兴盛和煎熬。

他刚干采购时，2003年去广州买了五板橙子，六板青提。到货后一看，橙子压烂了30%，青提不新鲜，发黄。原来青提要用白光手电照射看才能保证不发黄，橙子则要看最底层是否损坏。那一单货，整整损失了七八万，对入不敷出的百果园来说，无疑于雪上加霜，「他（余惠勇）告诉我没事，继续干。我自己都打退堂鼓了，他还很信任我。」

十几年来，朱启东积累了丰富的采购经验。他挑西瓜首先看种植规模、土壤肥瘦和农户的管理水平。西瓜花开授粉时间不一样，但40天的成熟时间是固定的，一块地，所有西瓜的成熟时间有先后之分。有个瓜农告诉朱启东，他按照授粉时间在西瓜把上系上颜色不同的绳子，假如系着红色绳子的已满四十天，就让专人拿剪刀剪掉这批西瓜，通过这样的管理方式，同一批西瓜质量相差不大。

不少供货商伴随着百果园一起强大。山东有一个苹果基地，朱启东接手时，交易量只有600吨。苹果市场波动大，很难根据数据预判第二年的行情，百果园采用合作收购的方式，先保证百果园的量，多余的对方可以卖给超市或者给人榨汁。这家企业逐渐从小变大，2015年，和百果园做到了1.2万吨的交易。「这种供货商我们让它从弱到强，非常可靠。」

目前，和百果园年交易额面议的供应商有246个，5000万元到1亿元的有5个。百果园国内采购80%来自基地，部分补货来自批发市场。

去市场上补货时，百果园选中的水果被默认为是优质的。有次朱启东去市场补红提，一共有20板，他前一天下午就已看好要最上面几层。第二天早上，朱启东一等人来到市场，指着这些红提说：「上面的十板我们要，铲！铲走！全铲走！」其他商家一看到百果园动手了，还以为整20板全是好货，一拥而上疯抢光。

现在百果园的采购业务模式更注重计划性。每上一个单品都要由采购、配送和销售三个部门一起开计划研讨会，统计出前十五名的销售单品，再提前联系供应商。

从2015年开始，余惠勇忙着联合佳沃鑫荣懋等成立优果联（优质果品产业联合会）。我国的果业生产力低下，粗放型耕作，优质的供应不上，差的烂在田里也没人过问。百果园最初进口水果只占10%，现在这个数字攀升到50%。山东生产东方红苹果，给农民的收购价在8元，一百个苹果里差不多也只能选择5个。

香梨全世界只有中国有，但是做得不好。早些年，农民们看着香梨好卖，还没熟就采摘下来，一个青疙瘩，吃到嘴里味道寡淡。真正的好香梨应该在树上挂到带黄、带红、带彩摘下来，吃起来脆甜，水分足，香气浓郁。最天然的香梨果实在九十克到一百一十克之间。但是有果农打膨化剂，增加到一百四十克。「中国很多东西都不错，但是要在规范种植、科学技术和采后保鲜上下手。」朱启东说着就激动了起来，手也敲着桌子。

快速复制因为品控标准化

采购到好水果并不算完，怎样把水果新鲜地送到顾客手中才是关键，采后处理显得尤其重要。以前运山东苹果时，用瓦楞纸运输，到深圳后还要调到海南，进库出库一折腾，到货后，苹果被压伤的七零八落。大家都去追供应商和搬运的问题，可是人站上去，箱子也没有塌陷，大家百思不得其解。余惠勇跑到仓库看了看，发现是纸箱受潮，硬度减弱。

百果园水果的损耗率在6%左右，这个数字是多年深耕冷藏和物流的成果。

2010年，朱启东自驾25天跑遍了整个新疆，建立起百果园葡萄、苹果、香梨等产品线。在喀什，他发现了法兰西西梅，清甜爽口，汁水丰富。新疆常常动不动就取消航班，西梅没办法空运。百果园想办法用汽车把西梅运出新疆，前前后后一直试验了四年，在当地建了冷库，才把法兰西西梅送到顾客餐桌。

草莓从丹东运到深圳，最开始损耗高达70%-80%，百果园用了4年，降到了4%。为了控制货车温度，实现快速制冷，保证草莓水汽不外散，百果园特意投了一百多万元做了冷藏柜。草莓快速降温后，温度必须提升到4℃再装运。对接仓库温度也要预调在4℃。2015年，百果园光草莓这一个单品的交易额就达到1亿多，共3000多吨。

解决了供应链和物流问题，只能保证百果园做100家店，连锁的标准化和水果的非标准化之间的矛盾依然横亘在百果园和水果行业老大之间。「连锁技术不突破，不能发展那么快。零售技术不突破，单店不能盈利。」连锁就是要打造一套快速可复制的体系，其中，品控标准是核心。

只在深圳时，百果园仅有一个采购中心，标准是约定俗成的，大家心知肚明。2010年，百果园开始走出去，每个区域的标准是否一样，对标准的定义是是什么都成为亟待解决的问题。「一万艘小船看起来规模大，实际上禁不住风浪，这和一艘航空母舰是不一样的，能够把这些小船锁起来的只有标准。」余惠勇说。

肉产品先分部位、再分肥瘦的分类标准给了余惠勇启发。他举一反三，从水果的内在品质分成招牌、A、B、C四个等级，再根据水果的个头大小划出大、中、小。百果园用「四度（糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度）一味（香味）一安全」作为「好吃」的评估标准。

百果园的业务干部标配是五件套：测糖仪、硬度计、量尺、称和温度计。和水果打了二十余载交道，余惠勇用叉子叉起桌上的金蜜瓜，眯着眼把它凑到鼻子旁，闻了闻，脱口而出它的特点：「这个风味比其他哈密瓜更浓郁，标准糖度13。」

先后啃下供应链、配送和标准三块硬骨头后，建立起规范体系的百果园从2010年开始，平均一年开店200家以上，目前百果园已有1400多家水果专营店，覆盖全国20多个城市，员工近1万名。

天图资本合伙人潘攀很早就开始注意生鲜。他预计未来水果价格将会提高，水果多样化，占日常消费比例增加。他认为线下运营效率比线上更高：「水果不是工业合成，花钱也买不来好货。供货商一定要足够深耕。线上难以颠覆线下，线下供应链形成了壁垒。线上流量红利的时代已经过去，线上的成本不一定便宜。」

以社区为主导、便利店类型的水果店里，百果园在全国排第一。因为百果园能保证每个果品在不同区域的品质相对统一，「消费者明明白白消费嘛。」2015年9月，天图资本联合广发信德等投资百果园4亿元。

不好吃三无退货

一进入百果园深圳南山区社区店，在暖黄色灯光下，水果的颜色愈发厚重。看到有人来了，店长李会立马放下正在整理的桂圆，手背在围裙上随意抹了抹，三两下并步过来，弯了弯腰，双手交叉叠放在腰间，皮肤黝黑、下巴圆润的他笑起来格外憨厚。他咧开嘴，「欢迎光临百果园！」

这家店50平米左右，陈列了80多种水果。香蕉橙子等摆在进店左面，右面则摆放着小山堆一样的西瓜和哈密瓜。中间夹杂着车厘子、提子和桃子，「贵水果和便宜的搭配，否则全是贵的会吓跑顾客。」 李会回答着问题，眼睛斜瞥到荔枝被客人拨乱了，赶紧跑去一个一个码整齐，手法熟练。

李会讲起水果来头头是道，他拿起一个黄澄澄的赣南脐橙，操着浓重江西方言的普通话告诉「新经济100人」，「这种橙子维生素、水分特别高，但是口感比较淡，有些酸甜。特别适合做柠檬茶，切一半放里面再加点蜂蜜！」

他戴着黑白相间棒球帽，穿着绿色的工作衫，系上印有百果园Logo和各式水果的墨绿围裙，裙边像西瓜一样有浅绿波浪条纹。

统一着装、保持清洁是百果园给用户提供令人愉悦享受的要求。百果园要求高管团队每出差去一个城市，就要巡店，查看店铺的卫生、果品组合、店员着装等等。百果园人力资源总监肖晓明巡店，总问员工有没有关注果燃平台（百果园内部公众号），喜欢里面哪几篇文章。如果对方回答没有关注或说不清他就会反省：「说不出一二三来，意味着我们吸引不了他，所谓的末端透出除了在消费者，还有员工。」

百果园执行「不好吃三无退货」的政策，不好吃的话，无实物、无小票、无理由退换货。2002年刚开始打出不满意无条件退货的口号时，余惠勇发现市面上小摊贩、超市等都这么说，但是水果不像衣服皮鞋，坏了或者不好吃就直接扔掉，没有人抱着坏果子到处维权。而且买水果也很少有人会保留小票，所谓的退换货形同虚设。余惠勇做了一个大胆的决定：百果园要做三无退货。

除了在门店，百果园允许顾客在百果园官方App上退款，9折到0折，退款额度由用户自行选择。余惠勇估计现在30%的顾客知道这个政策，退货比例在百分之二点几。

「三无退货不执行的话，顾客告诉周遭朋友家人和邻居，恶性扩散很大，到时候大家都不来百果园买水果了。」店长不执行三无退货，会被公司直接开除。片区经理郑创明在做店长时，熟用三无退货政策，积攒了大批回头客。有位老顾客买了180块的车厘子，回家后觉得不好吃要求退货，虽然心疼这笔损失，郑创明还是二话不说，答应下来。从那以后，那位顾客总到他店里买高档水果。

这个政策也会滋生一小撮「诈吃」的人。余惠勇不以为意，「我们不能因为少部分的人而停掉这个政策。百果园开到哪儿，信任文化就带到哪儿，这是我们的愿望。」

假如顾客在官方App上连续三次退货，而且选择百分之百退款，百果园设置机制拦截这位顾客，派店长上门询问到底哪儿出了问题。

余惠勇说：「无论是线上还是线下，零售的本质依然是能否给顾客带来价值。」

百果园晚上下订单，第二天早上按照固定路线，统一配送。有次一个门店漏订了圣女果这个品类，需要单独调货，可是一箱圣女果的成本盈利远远不足以支付配送费。一般人的逻辑是亏本的生意肯定不做，反正第二天还可以预订再卖。但是百果园的判断标准是顾客是否需要，如果鲜有人过问那不用调货，但是圣女果是一个消费频次较高的水果，「不能满足顾客需求，那是有悖于百果园的文化，哪怕亏钱也必须补货。盈利是照顾股东，但是股东利益在第四，顾客利益才在第一。」肖晓明解释道。

连锁管理的核心在店长

一家门店因为新鲜度被投诉两次，直接撤销店长职位。郑创明片区有个店长总是抱怨顾客卖水果挑三拣四，翻来翻去，郑创明到店一看，水果新鲜度很差，难怪顾客挑。之后这个店长注重新鲜度，顾客也不挑拣了。

百果园南山片区经理郑创明管着13家门店，一周至少来店一次。

他刚来百果园时，无从下手，感到很渺茫，不知道未来路在何方，所以两进两出百果园。第三次再回到百果园时，「我就铁了心要做店长。」没有计划是新手常犯的问题，郑创明有次订了六七斤车厘子，但是一天只能卖一斤多，为了保本，他赶紧促销，「没卖到该卖的价格，压力很大。」

成为片区经理后，走过不少弯路的他对店长犯错能够容忍。「只要他想做，我就去教他，不可能我没帮过他，他做的不好，我就把他撤了，那要我们（片区经理）来干嘛。」

百果园的店长都是从店员提拔上来，「基本上不会空降，我也是看重有一个可以拼搏的平台。」李会说。他已经做了两年店长。

和他想法一致的还有布吉慢城分店的店长桂赞：「我在这儿相当于一个小创业公司。」

桂赞2015年就在学校门口的百果园实习。2015年4月，他拥有了自己的一家店，在布吉慢城。「我在这儿，相当于一个小创业。」

升任店长，需要经过两次大型培训，从水果基础知识到门店日常管理应有尽有。「苹果如果表面出油，就很不耐放，这时要赶快出清。」桂赞短发高个，讲起话来不紧不慢，才来百果园一年，讲起水果来却头头是道，「榴莲判断成熟第一要看针是不是软的；第二摇起来果肉在晃动；第三闻起来有浓重的香味；第四是轻拍，听声音闷不闷，不闷才是好果子。」

才入行时，桂赞吃了不少亏。天热起来，桂赞早上忘记把香蕉的箱子打开，等晚上才想起来，香蕉全捂黄了，差不多损失了两百块。损失得最多的是草莓。草莓到货后，没及时放到阴凉处，闷了一个白天，打开盖子时，满屋子全是酒味。「假如利润是25个点的话，我要卖多少钱才能补上损失的三四百元？」

百果园采用特许加盟的方式，一家门店，百果园向门店收取30%的特许权使用费，剩下的70%，店长80%，片区经理17%，拓展3%。一个门店从早上八点营业到晚上十二点，日均销售额七八千。

百果园的店长有充分的经营自主权，门店需要打折促销，不用按照流程申请，因为水果重视新鲜度，等到批复手续办好，只能够把水果扔垃圾桶。「这是对员工充分的信任。」与此同时，百果园在2003年左右就开始搭建在水果行业比较先进的门店信息管理系统。「真有心做小动作，很难收手，发现有数据持续有问题，那就马上处理。」为了解决送货损耗问题，百果园有换货确认制度，确定一个损耗比例，超过这个值就要上报，由公司确认。

百果园副总经理袁峰经常下店，只有深入到基层，才可以发现管理上的漏洞。果品组合是门店最常犯的错。水果总有热销款和作为陪衬的品类，百果园给门店作出指导，但是有些门店不按公司要求陈列出来。包括有时候员工不按照公司要求着装、服务顾客，袁峰发现了，都要提出来。

员工和百果园签订了合同，只要违反了条款，立马收回品牌。员工不执行三无退货，或者私下采购，会被立马开除，「第二天就不在店里了。」袁峰说。不过百果园的果品优质，价格合适，员工也没有动力自己采货。

2008年，电商之风刮起来了。百果园也成立电商部，开通线上订购，但一直没大规模铺开。「因为一直到2015年，我都没想清楚，所以都只是在摸索，我们不保守但谨慎。未来生鲜电商一定是线上、线下的融合，本质依然是是否能给顾客提供价值。所有商业的终极目标是又好又便宜。」余惠勇说。

生鲜电商看似省略中间环节，但是长途运输必须达到一定规模才能降低成本。百果园运输单位以整车计算，看似费用高，实际上分摊下来成本设计最优。

2014年百果园重启电商项目，给顾客提供服务，包括瞬间退款、线上充值、代客送礼等，同时也提供网上销售。百果园App的服务功能大于销售功能。「你为一万个人做服务还是完成一千万销售，哪个在前期更好？我们认为互联网更像一个工具，我们利用这个工具增强现有的线下顾客体验，另外为顾客提供新的增值性的购买渠道。」百果园线上运营中心总监苏彦说。

用户在百果园官方App上下单，一小时内就能送货上门，如果从仓库发货，送货成本占订单价20%左右，从门店送货则在10%左右。除了自营电商以外，百果园还和第三方平台合作。自营和第三方平台加起来的线上月销售额400万元，只占总交易1%。苏彦预计三年内，线上销售能占到全年交易额的20%-30%。

余惠勇认为未来零售主要有两种形式：一站式和垂直式。「我要守住自己的欲望，在水果这个品类做到全球第一，这个行业是一个善业，值得用一生去做。在我心中，水果行业做到第一，和其他的也一样，我并不觉得华为做了一万亿就一定比我强。」

商机评价

百果园计划未来5年实现万店规模，每年新增店铺数不低于1千家。显然，这是一份野心勃勃、尚无“先例”，但难度较高的渠道拓展计划。能否实现将依赖于百果园加盟渠道拓展效率，及模式革新。

百果园副总经理袁峰告诉我们，百果园加盟模式主要从三块内容进行设计。分别为门店股权结构、分红补贴制度，以及退出通道。

从得到的一些信息看，认为百果园目前推行的加盟政策有些新意，比如承担门店亏损、店长为店铺主体投资者等等。部分展现了较好的渠道复制能力。

店长投资门店

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对于加盟门店的权益主体，百果园目前推行的是基于店长为投资主体的加盟政策。

中国代理加盟市场过去几年的发展方向是“类直营”模式。

在“类直营”之前的加盟市场，品牌商卖货给加盟商后，品牌商的销售流程结束，业务流程表现为批发模式。加盟商除了承担店铺投资费用、货品采购费用外，还需要承担门店日常经营工作。这样做的问题，一是加盟店铺的零售运营、终端形象很难完全统一标准化。且存在地区间窜货问题。二是，在消费疲软、产能过剩、产品供应同质化的背景下，该模式对加盟商的吸引力越来越弱，面临“招不到商”的窘境。

“类直营”的发展，则是让加盟商变成一个“财务投资者”。门店的投入由其负责，门店的实际运营，则由品牌商负责，包括店员的聘用、管理等。这一模式意味着品牌商开始参与实际零售。

百果园对加盟店的股权结构设计则在“类自营”的基础上，更进了一步。让店长成为投资主体，实际相当于合伙人制度，加盟商员工化、员工加盟商化。

袁峰介绍，目前，百果园的门店股权结构设计为，公司片区管理者持有单个门店股权的17％（单个门店相应投入17％的资金），店长占门店股权的80％，大区加盟商占单个门店股权的3％。门店选址由大区加盟商负责，门店法人为大区加盟商。随后，大区加盟商将门店经营权转让给店长。每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。

这样做的好处是，作为员工，店长实际成为门店的投资者，合伙人化了。百果园一方面能解决开店资金投入问题。另一方面，由员工管理店铺，能实现自上而下的一致性运营。让员工成为门店主要投资者，能激发员工工作效率，降低门店运营成本。

但更重要的是，百果园能获得持续不断的“加盟商”，通过内部“培养”，在目前“外部”加盟商难以招募的市场环境下，降低加盟商招募压力。

袁峰称，百果园对门店考核的要求，有一项是每家门店一年要为公司输出一名新店长人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。

这意味着，通过现有的1400家门店基础，如执行到位，百果园每年门店数增幅可能翻番，直到市场达到饱和。

补贴门店亏损

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就我看来，百果园现行加盟模式，最有吸引力的一点是，加盟店若亏损，由百果园承担。加盟需要面议。加盟需要面议。

显然，亏损补贴政策对加盟商很有吸引力，让加盟店无需担心经营风险。过去，一些品牌商的成长很多是建立在加盟商“倒下”的基础，因此，亏损补贴政策在当下经济低迷环境中，能刺激加盟商“投入”。进而赋予了百果园加盟渠道很好的复制性。

关于不收特许加盟费“无实际意义”的疑问——目前特许加盟费普遍不高，很多品牌商对一定销售额度的加盟商也是不收的。

袁峰称，那些不收特许加盟费的品牌企业，大多都从商品差价中赚取了足够利润。百果园则不依靠商品差价收益，以近成本价供应产品给加盟商。

退出通道设计

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由于采取合伙人模式，让加盟商员工化，员工加盟商化。需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。

比如，店长、员工需要上升、升职通道。能力强、有更多零售经验的店长，需要更多发挥他的价值，让他开拓新市场，承担更多“挑战”。

但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益，一般情况下，都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。因此，从制度设计上，要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。

袁峰表示，百果园为此设计了一套股权流动评估系统。这套系统会根据门店的经营价值，作一次性3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，我们就一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益。其对门店早前的资金投入，则按原数返还。

“退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”，让更优秀的员工冲锋市场一线，提升门店拓展成功率。