诚邀，诚邀！
最近10年在做咨询服务和工作坊中，把业务发展——组织发展——人才发展连接成线，1个做了16年管理咨询的老顾问！不小心也暴露年龄了！：）
从高处视角作答，推演式，开篇式务虚作答！
前序：投资角度看OD
高瓴资本是亚洲最大的私募股权投资机构，在投资一家公司时拥有一套内部投研方法。高瓴的投资策略有四个维度，分别就是生意、环境、人和组织。其中人与组织都这两大要素都与组织发展密切相关。
从OD实际作用的发挥角度来看，高水平的OD主要聚焦在组织发展和高管团队发展上。高管团队影响战略洞察和组织发展，所以在组织发展中，高管团队是龙头。即使水平没有那么高的OD，至少能与高管团队进行有效对话并施加积极的影响，才能保证组织发展。
一、OD（功能角度）到底解决什么问题
1、国内OD简析
从OD的国外理论与实践发展，已经好长时间。不谈国外了，仅谈国内。
国内OD的热，还是近10年内的事情。主要源于以阿里等互联网与科技企业的将外部咨询内部化（原来聘请咨询公司来做的事情，但互联网与科技企业的发展变化太快，组织发展需要持续不断地调整，所以需要内部就具有专业人员来提出方案、推动调整并不断迭代）。
业务发展——组织发展——人才发展是一条大循环。业务发展速度快，需要组织发展与人才发展需要相应的调整和变化，而外部咨询公司是项目制运作，只能保证一时；要长期适应外部持续不断变化引起的业务发展变化，需要组织内部有人可以搞定这些事情，一个方面是节省大量的咨询费用而且能够快速反应，另外一个方面是持续性地满足业务发展的快速变化。
所以在国内可以看到很多招聘OD岗位的要求，通常要求的条件之一是：有过组织、流程、人力资源方面的咨询经验。我带过的一个咨询顾问，现在已经是电子科技集团下属二级单位的OD。
2、组织是战略与人才之间的桥梁
俗语说：铁打的营盘、流水的兵。组织发展，就是打造营盘，打造组织这个生命体，让组织更有精气神和系统能力。组织是一个活的生命体，需要逐步的茁壮成长、变大变强、变得成熟，当然也会衰落，与人不同的是组织可以进行自我革新，重新焕发活力和青春。
这个营盘的打造，不是找个标杆就可以的，而是考虑两头：一头是战略与业务，一头是人才及其管理现状。组织发展则需要兼顾两头，做桥梁作用。因为大量的人员存在，自然需要组织文化的系统打造，无论阿里还是华为，都特别关注组织文化，为什么？能对人产生巨大影响的三大力量：一是金钱，二是文化（最厉害的是宗教），三是暴力（武力），企业里可动用的主要是金钱与文化。
战略最终目的是2个：
一是存活，以适应环境。这种适应环境的方式通常是业务发展要适应市场，同时需要摒弃过时的业务；同时采取适应环境发展的运营模式和管理模式。不适应环境，不能存活，面临的就是衰败和死亡！
二是发展，以利用环境。这种利用环境的方式通常是挖掘现有业务的空间（挖潜），同时寻找新的增长机会和开发新的业务和市场（增长）！
作为桥梁的组织，组织发展追求如下三个目标：
一是满足战略变化的需要，主要通过：
l 组织架构、运作流程、管理机制的建设、调整等
l 人员数量、质量和结构的建设、调整等，包括领导梯队建设与调整
l 组织氛围、组织文化的营造、调整等
二是打造系统的组织能力，主要通过：
l 流程机制建设与调整
l 组织文化建设与调整
l 人才梯队建设与调整
三是长期适应环境的需求，主要通过：
l 领导梯队调整与变革
l 组织文化调整与变革
l 流程机制调整与变革
无论阿里的六个盒子、华为的BLM（IBM咨询引进的工具），都是解决从战略到执行的工具，执行的载体是组织。运用这些工具时，需要战略研讨的共创会、战略执行检视的复盘会，以及其他各种跟随的小工具（如人才盘点9宫格、针对管理者要求的三板斧）。
二、OD（角色角度）的要求
1、贯穿内外的大视角
从外到内的视角：环境变化——战略变化——业务发展——组织发展。关注环境，审视社会经济技术政治的发展变化及其趋势，考察其对战略的影响，进而延伸到对业务发展与业务调整的影响，映射到组织发展上需要哪些调整和改变。
从内到外的视角：组织发展状况——业务发展影响——战略实现影响——环境适应与利用影响。理清组织发展状况，明确组织发展情况对业务发展和战略目标的障碍有哪些、促进因素有哪些，对顺应和利用环境有哪些障碍因素、有哪些促进因素。
内外平衡的视角：这一视角是综合视角，即把从外到内视角与从内到外视角结合起来，综合评判组织发展的优劣利弊情况，进而制定相应的目标、采取相应的策略和措施。
2、两大关键角色：架构师与促动师
从专业角度来说，架构师的角色。即从战略对组织的需求以及组织自身的问题出发，确定组织发展的方向、重点和框架。每个组织的战略不同、组织自身面临的问题和条件各异，因此，组织发展的方向、重点和框架也不一样；即使是同一组织，在不同阶段尤其是变革阶段，其战略、自身问题与条件也具有很大差异，由此导致组织发展的方向、重点和框架也有很大差异。
从沟通角度来说，促动师的角色。要承担好架构师的角色，需要促动师角色予以推动和落实。如何理解战略、如何认清组织自身问题和条件以及在此基础上的组织发展方向、重点与框架确定，都需要与组织的领导层进行沟通，并且需要促动领导层能够形成统一的理解和共识；没有这些沟通与促动，组织发展的方向、重点与架构如同架在天上的楼阁，缺乏坚实的理解基础和共识基础，会对以后的推进形成巨大的障碍！与此同时，组织发展方向、重点和架构的实施，也需要进行沟通和促动，不仅仅沟通与促动领导层，而且需要促动各个层级和管理者、关键员工；不仅需要促动专门的团队组织进行实施，而且需要为专门团队的组织实施清除各类障碍，尤其是领导层与高阶经理层级人员的障碍、跨部门沟通协调的障碍。这里派生出一个角色是：组织发展团队的管理者角色，带领团队、培养团队，提出组织发展的策略、措施并推进组织发展策略与措施的实施。
三、成为一名优秀OD的硬实力与软实力
硬的专业能力，是基础，也是必备的工具。而专业背后的软实力，则是让这些基础和工具发挥作用的能力。
1、硬实力——战略、组织、人才、文化的24项能力
2、软实力——跨界、系统、权变、沟通、管理、学习的6项能力
3、软硬实力的总结
软硬能力30项，是OD需要进阶的30项能力，通常达到OD要求，刚出道的小白肯定不行，基本上要工作沉淀一定年限，到30岁左右。所以，有志于做OD的HR，要修炼OD30：30岁修炼成OD的30项能力，薪水拿到30万。
注释：如上内容来自OD30工作坊（公众号：跨界OD学堂）的入门开篇课，有兴趣的童靴，请私信！
修炼OD的30项能力，到30岁，薪水拿到30万。30岁后继续升级打怪，年薪从30万到50万，从50万到百儿八十万就不再遥远！
刻意练习、持续精进，而不是原地打转式的百炼成精！
