每次面对突发事件，中基层管理人员往往是压力最大的一批人，固然有疫情的影响，但是更多还是对于第一季度，乃至今年市场行情的担忧，而具体在实际管理过程中，又面临诸多掣肘，上有高层的不体谅，下面有团队的不理解，油腻老男人受着夹板气最难熬....

所以也希望根据自己以前遇到的一些困难，做一些分享，可能实际帮助也不大，但是希望能够多给大家提振一些信心，还是要相信春回大地只是时间问题，一线的医护人员第一仗打的很漂亮，接下来就要我们上了，而且我们更输不起......

一、对困难要估计充分，但是一定要树立信心

要说慌，大家都慌，谁都是在摸着石头复工，可能一些风吹草动，又会让办公室波澜四起。高层不一定会体谅你的实际工作难度，底下员工或者客户又对你充满了不信任、不理解，相关支持部门沟通效率低下、工作迟缓，以及铺天盖地的防疫工作安排和表格等等。

经营停滞、效率低下、组织动荡、经营成本不断上涨、资金链紧张，供应商、生产、渠道经销、客户也都受到了此次疫情的波及，甚至你连召开一次传统的员工大会提振信心都办不到....

但是越到这个时候， 你自己越要镇定，底下的员工也是看到你的背影在做事。所以无论多绝望，迈入公司的那一刻你展现的是充满希望，《论演员的自我修养》真的是带团队的必修课之一。

而且作为管理者和团队领导者，你也应该清醒认识危机永远是伴随着机遇一起出现的，这会是一个很特殊的帮助你提高团队效能的时期，也是若干年后回顾这段历史，真正能让你静下心来对团队和部门刮骨排毒的一个时期，也将会是你在管理上拿捏最到位、最有魄力、成长最快、最纯粹的一个时期。

二、高层的话不能全听

想起之前公司大boss难得开个新入职员工见面，一般能够把企业带到行业内头部企业的老板，基本上都是生肖属狐狸的，也比较能够拿捏说话的尺度，但是往往是在把企业带到了一定规模后，老板又容易对自己的个人领导魅力产生一些不切实际的夸大，说着说着就飘了，他觉得能够通过自己感召真正做到让这些新人做到“羊儿不吃草又能跑”，但是往往是员工只听到了，老板对于员工加班的深恶痛绝，或者是随意的允诺的一些转岗和晋升机会，这就容易造成后期底下管理人员的难度。所以马云能够正面的对996进行解读，还是蛮有领导担当的，毕竟他完全可以反着说，其实下面的管理者也会贯彻他的真实意图。

工作中受夹板气是正常的，特别是这个阶段估计没有哪个高层心情会好。重要的不是受气，而是尽量让这种对你情绪的影响降到最低。因为你是前沿的指挥官，你是最清楚实际布置工作和生产经营难度的，对于高层一些不切实际的指挥还是要自己判断力的，不要以为按照上面的做出了问题上面会兜着，平时有可能，这种时期没有人有这么大的担当。

三、你要清楚目前工作的优先级是什么？

复工刚开始，工作千条万绪，复工安全肯定是前提。但是你更要保证部门和团队的生存，企业的本质不是慈善行为，可能你会觉得自己又不是公司的高层，天塌下来有个高的顶着，但是你的部门的每一分人事支出、每一分成本乃至电费，都是算在你的头上，如果你不能在部门业绩、利润下滑中，预判到现金账期、客户冻结（部分出口型客户的影响可能也会很大）、供应链不定、生产复工慢、成本上涨和工作效率等问题，并及时采取有效应对措施，那么boss在考虑裁员的时候很有可能想到的第一个人就是你。平时，boss还会考虑到个人关系，考虑到部门的长短期布局，团队忠诚度等等，处理的会比较缓和，但是在企业断臂生存的时候，每一分一秒都是珍贵的，不会花时间来考虑你的感受。

所以在这个时候，也是你推进管理模式和经营模式改进的最有力时机。真正最宝贵的机会和自身修为的提高都是来自于濒临死亡的绝境，这个时候爆发出来的领导力往往对于员工也有更强的感召力，彼此常规业务已经无法正常的开展了，可以多采用一些灵活的线上营销、全员营销、自媒体营销等新营销自救方式，当然这些举措很有可能也会引起员工的反感，那么如何去感召、如何设计好激励措施，而不是因为怕引起员工的反感和动荡就坐以待毙。比如在一些新业务上，或者新的营销体系中，采用一些新兴的合伙形式，让员工共同分担业务风险，也可以增加员工的粘性，释放员工的创造力和活力等等。对于部分边缘产品和业务的止损一定要果断，长期的亏损在这种特殊的时期，对于公司的精力和生存的伤害是无法承受的。

四、坚持做自己最擅长，基因最匹配的事情

上面聊的拓展业务也要根据自己的企业基因、行业基因来做决策，不要看着外卖市场、生鲜电商、在线教育、互联网娱乐等线上行业的爆发，就盲目的拓展自己的业务范畴，任何业务发展都有一定的滞后性，真正等风起来了，这时候你再去做其实就已经就晚了，企业转型的最佳时机还是在企业运行状况良好，生存压力不大的时候。

所以这个时候你想的不应该是怎么在疫情风口上大赚一笔，而是如何通过对现有业务的改良、拓展来做好主营业务的维持和生存问题，因为这个才是最有意义的，在疫情中行业洗牌越严重，后期咬牙坚持下来的回报也越大。

在公司业务最难的时候，开展一切可能的自救是必要的，比如你是一个做制造业的，这个时候分出一部分产能和资源做一些医疗相关或者医疗辅助相关的边缘设备或工具，确实能够分摊你一定的成本，也会有良好的社会舆论效应。但是你内心要知道，你的主要精力还是要放到主营业务上，供应链、渠道、客户、员工的稳定，这才是在疫情结束后决定你市场表现的关键。

你最痛苦的时候，也是竞争对手最痛苦的时候，如果你是本身就是行业一梯队的企业，那么这个时候是你利用品牌背书扩大市场份额的一个良好时机，彼此大家都缺货，客户自然还是更愿意相信你一些，而且在跟供应链的谈判过程中，你也确实更有优势，所以很多头部企业成长为巨头，就是在一次次危机中，豪赌上游原材料贬值的机会，在企业最艰难的时候反其道而行进行囤积或者是低价收购一些危机中的企业，为后期市场行情回暖以后获得了广阔的发展空间，熟悉半导体行业的应该不会陌生这种玩法，当然这种一般都是高层的直接授意或者布局，而且作为中层管理人员如果有幸参与，应该认识到这是关系到企业大运，也很有可能是自己强势发展的一战，一定要完成好；

而如果你在行业里面排名靠后的企业，那么这个生存都是最大问题了，盲目的增加市场份额反而是加速自取灭亡的过程，这个时候应该重点维护好自己的优质客户，有取舍，这是以后翻身的根本，当然也可以尝试集中优势兵力去攻取一下个别头部客户，这时也是他们原有合作方最松懈的时候。

五、让领导消除过度膨胀，为后期务实发展打下基础

这时候对于经营困难不要隐瞒，一方面是为自己后期带领部门走出困境，积累这种反差。但是更重要的，还是要通过这次危机，让企业的高层领导者认识到规划是赶不上变化的，对于市场永远要留三分敬畏，不能无限盲目乐观的画饼，要懂得感激员工的付出，阶段性的跟员工共享公司发展的红利，其实这种做在前面的事情，远比危机发生了，煽情挽留员工要有效的多。道理其实高层一直都懂。

而且通过让领导认识到真实的企业困境，也有利于争取更多的内部资源。比如，平时很多时候供应商、经销商希望能够跟高层有一些对接和互动，市场好的时候老板往往很难放低姿态下来，这个时候你既然身处前线，也是你最有可能呼唤炮火的时候，这就有利于你在跟供应商协商的时候争取公司高层的客情和资源支持，而且这种支持也是有惯性的，对于你优化供应链能力和经销商体系都可能是有持续的帮助，所以机会也难得。

这次疫情对于供应链的冲击，一定要有充分认识，特别是在中国经济下行的大背景下。中国的制造产业其实跟世界的融合程度已经很高了，早期的停产、交通封锁对于很多上游企业的影响很大，也就影响到了他们的国外客户，继而又回归影响到了国内的相关企业。

这个链条一旦中断恢复起来还是需要一定时间的，包括一些非生产采购成本的增加，要有心理预期。比如以前行业内有家企业虽然供应链的国产化工作很成功，也确实在品质和成本上管控的很好，但是仍然坚持在供品库中保有低比例的海外供应商，2008年那场雪灾后的供应能力确实就体现出了，平时可能你很难说服老板去增加这部分的抗风险支出，但是利用这次机会确实也是一个很好的机会来优化供应链的改进，包括推进一些柔性供应的试点。

生产方也是一样的，对于实力和底子好的企业，这个时候也是进行部分产线机器替代、无人化改造的一个时机，利用恢复正常生产前的时间，进行优化和改造，既可以降低对于劳动力的依赖，相对于后期恢复正常生产后停工改造，时间成本也更低。

在销售方面，除了要在开源方面想办法，处理好手头的事情也是很重要的，比如评估现有订单的交付能力，对于合同无法正常履约的要早做打算，争取客户理解（这里要注意保留好一些记录，我们当年就遇到了扯皮的事情，后期很被动），发货前也要做好甄别确认工作，不排除部分客户受到此次事件的影响，货款给付能力很差的。而且当地政府一般在这个时候，也会给予企业提供一些法律的咨询和支持，要及时对接，因为其实对于很多政策性补贴他们也比较了解。

六、非常时期也是方便你行非常之事的时候

比如组织建设：平时进行组织调整往往阻力重重，可能有时候推动一种新的考勤方式都困难重重。这个时候，也是你最有理由去及时的调整的时候，比如剥离一些你觉得低效业务或者团队，给真正你看中的人亮相和出彩的机会，当然出彩和出丑也只有一字之差，还要你的人能够出色的配合你的演出。

推进信息化管理的程度，很多企业的OA、ERP系统其实利用效率真的不高，员工也觉得这样比较麻烦，当然长远看，这种蚊子肉还是要扣的，提高经营管理和管理效率很重要的一个方面就是信息化管理水平，这种水平往往越早改造成本也越低。

人资建设：

在经济下行的背景下，可能你本来就想调整薪资，但是这样往往对企业观瞻不利，而这次依托疫情进行薪资体系的重构，相对舆论影响和阻力会比平时小很多。（就个就不展开说了）

合理控制招人进度：最怕缺人的人盲目招人，饱和后又快速裁员，其实这不能完全怪hr，他们也很难把控，缺人的时候各个部门都要人，等放开招人以后，饱和的速度很快，后期会极大的增加人力成本和降低利用效率，而且这个hr是很难主动开口的，作为中层这是你需要给各个业务团队释放的信号，能克服的还要需要自己内部团队先克服，对于一些非核心岗位也可以让公司内部人员灵活兼岗，包括一些劳务派遣的非正式员工，而且这种长期合作的外包方有的甚至可以帮助你延后几个月的用工成本（具体看你怎么谈了）

留意行业支持：

在不清楚老板的底牌前，不要放弃跟行业协会的交流，不要放弃争取一些政策性的支持和补贴或者是优质的融资机会，弹药一旦打起来用的是很快的。

留心一些公益机会：

真诚的做一些能够对于社会有所帮助的事情，承担企业相应的社会责任，但是也要坚信社会对于创造价值的企业是不会亏待的，这种广告虽然力度不一定比的上你的常规广告投放，但是积累的起来的口碑和企业形象，也是平时很难短期塑造的。

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“闷坐书馆闲操心，看来全是论古今”，当然更多的好方法和思路，也欢迎大家分享，毕竟每次危机都能实实在在积累应对的一些经验。

祝福伟大祖国早日战胜新冠状病毒，也祝福大家新的一年身体健康，工作顺利~