张颖：软件项目需求分析师，在盛安德工作14年，十年以上远程协作经验。她将以一个真实的案例，讲述下远程团队协作那些事。

我合作的绝大多数客户都位于海外，主要是美国和英国地区，因此远程协作是我所经历的主要工作方式。这些年来，我们致力于探索适合自己开发团队特点的需求实现之路，将远程协作和敏捷工作方式落地于形形色色的项目实践中，期望真正为客户的业务创造价值。

远程协作方式下，团队面临的挑战是如何在非面对面办公的情况下，通过了解客户的业务来理解真正的项目预期，从而准确交付预期的成果，立足于业务价值来与业务方构建持续的配合与合作。

下面通过一个具体的案例来还原下我们远程协作的项目日常。该项目我们称B 项目。值得一提的是，国内疫情爆发，口罩紧缺，客户第一时间在他所在城市买到了几百个口罩分批寄给我们团队，非常暖心。

团队规模：1+8 人规模的产品开发团队

1 个 PO（产品负责人），1 个 BA、1 个 UI/UX 设计师、1 个测试人员、5 个开发人员。几乎所有人都不在一个场所工作。PO 在遥远的美利坚。开发团队成员则散落在祖国的各个角落，北京、天津、云南、湖南、苏州等。

物理位置隔离了我们，我们通过网络每天朝夕相处，紧密配合。

Scrum 敏捷项目管理方式

为建立有效的云沟通，我们约定用 Scrum 这个典型的敏捷项目过程来管理项目的日常。Scrum Master 主要负责组织定期或者不定期的集中讨论。其他工作细节的沟通则由每个人根据自己的工作情况自主发起。

每天、每周、每两周、每月团队都需要一些集体沟通，大家提前确定好其中哪些必须按时进行，哪些可以根据项目情况灵活调整。团队共同了解业务需求，一起制定每个迭代的交付目标，确保在方向性上达成共识。每个人以交付目标为导向，各自管理好自己的工作计划和任务，并及时通报给团队其他成员。

同时，团队内部保持及时的沟通，确保工作进展中出现变化时，能够及时调整目标和计划。我们采用看板方式的项目管理工具来跟进工作进度，项目人员可以随时通过项目管理工具了解当前工作进展的实际状况。项目需求、开发任务、测试报告和相关讨论等信息对 PO 和所有开发团队成员始终保持透明与共享。

每日早会沟通开发工作计划

北京时间 9:45 AM 左右，随着聊天群里互道的一声声“早”，Scrum Master 开始组织大家开早会，风雨无阻。每个人用几分钟时间简短介绍自己昨天做了什么，今天的工作重点，以及是否遇到了需要讨论的问题等。通过通报自己的情况，每个人都可以了解团队其他人在做什么，并及时捕捉到他们的工作内容是否与自己的工作有关联。如果有产生关联或者有问题的地方，大家会约定相关成员进一步讨论，确保问题更快地解决，以及当天后续的工作可以照常进行等。团队会关注此类集中讨论的效率和质量，避免占用过多时间对一些问题过度讨论。

每周 Demo 例会沟通产品进展

PO 和开发团队每周会在固定时间进行视频会议，利用在线会议软件演示上个迭代的开发成果。演示过程中，大家彼此提出或者确认自己发现的问题，同时将新的想法或者问题记录下来，作为后续工作计划的方向与参考。

业务人员和开发人员共同找出产品需求和开发实现方面的冲突或者矛盾，帮助产品负责人快速调整需求方向或者细节，确保团队调整下个迭代的开发目标。

这种时间间隔看似带来了沟通上的鸿沟或者距离，实际上是给团队留出了充足的思考空间和调整与完成当前迭代的时间，让交付的节奏更加稳健，大家对于准确性的理解也更容易达成一致。

上面就是我们常见的配合过程，看起来稀松平常，没有什么特别之处，但实际上，玄机在于每个人乐于自我管理并对自己的成果负责的态度和习惯。

远程、松散的项目管理，只有配合上高度的自我管理和有效的沟通，才会让业务人员和开发人员齐头并进，高效地推进项目进展和交付。

看完上面的案例，如果你仍然愿意尝试远程协作，可以问问自己，你能够在一个人的环境下自主工作吗？也就是说，即便只有自己一个人办公的情况下，也能够自律地去做规划好工作任务。或者，你更喜欢在有人监管的环境下工作，下达指令的工作方式让你更加轻松和高效？自我管理，自我组织，意味着很多时候，所谓的指令或者需求都只是一个粗略的方向或者目标，接下来的每一步需要你自己去挖掘和拆解，自主驱动相关人员帮助你完成自己设定的工作目标。