假设你有一个销售经理，他从一月到十一月不仅完成了他的目标而且是超额完成。但是到十二月的时候，因为工厂端出售产品的品质问题造成客户投诉。他今年的目标不仅没有完成，而且造成你的团队目标也没有完成。那你作为他的直属主管你会怎么样给他打绩效考核分数？很多人会说这其实不是他的问题，是制造部门的问题，所以我们不应该在绩效考核上去punish销售主管，应该还是要奖励他。

其实我以前也会有一模一样的想法，但是当我们有这个想法的时候其实我们在传达一个非常危险的讯息给我们的团队和公司层面，就是个人的目标超越团队目标。

当个人目标高于团队目标的时候，我们这个团队就不会再有Team Work。因为这个时候我们基本上就是鼓励员工只要做好自己本分工作，别人的事情与你无关。

这就回到我们之前提到打篮球补位的状态。如果我看到我的后卫因为被阻挡而没有办法去防守的时候，作为中锋或者前锋的我是要过去补位，还是不补？

如果选择不补的话我是守好我的位置了，但是对方就有机会射三分球，那我的团队就因此而失分。

因此回首看一下历届的MBA，很少会有最有价值的球员他的团队是一直输的，因为最有价值球员不仅代表他本身各方面都非常出色，同时他必须能够带领他的团队赢得比赛。

因此在建立团队目标的时候，作为主管必须要有敏感度，要清楚我在传达什么样的信息给我的团队。

我们要的信息是团队目标凌驾于个人目标之上，我们要的是一个明星团队而不是一个明星球员。

刚才讲的是去年发生的真实案例，后来这个销售主管并没有拿到他的奖金，最多只拿到一点点。

他的主管其实传达了一个非常强烈的信息，只有当团队赢了你才算赢了，这个决定有影响到这个销售主管。

他后来有主动去了解这次品质出现问题的原因，他很积极的去参与与客户的沟通，他希望通过他的努力能够赢回客户的信任。

接下来发生什么事我不知道，下次如果有机会的话F君可以跟各位汇报一下这个案例的结果。

F君分享这个故事是想表达，每家公司每个团队都有自己的分工与权责。

但是高绩效团队跟好的团队有很大的一个差别就是高绩效团队认为我们都在同一条船上，也就是团队赢了，我们才赢。

在这个基础上，里面的团队成员更愿意走出自己的框框，去看看我怎么样可以支持我身边其他人完成任务。

这个改变必须从我自己做起，如果我本身做为一个财务主管我愿意跨出部门去协助其他部门的话，那我的团队看到了他们也更愿意做这件事情。

财务其实是所有流程的最后一端，所以我们最能看到公司运作上的问题。

作为财务的职业经理人，我们是最能够去发起流程改善、优化的，而且这些通常都不是在我们部门发生的问题。

但是一旦我们开始采取行动，这个行为传达给对外、对内部门更强有力的讯号。

4.如何培养一个恪尽职守的人才

这个要看你的做法了，团队建设中有一个很重要的事情就是优化团队人员结构，以保证团队的能力和氛围。如果这个你做不到，你就先别管人家问什么，自己先去学学如何当经理。

另外，这个也取决于你的价值观了，如果一个财务经理的价值观是：作为职业经理人，不将自己的个人喜好和善恶标准完全应用到工作中。

那他可能这样认为：培养手下人要从工作角度全面培养，尽管有一天他可能会走，我也可能会走，这不是人与人之间的事情，这是工作上的事情。

还有，也要看你的管理经验，有很多年轻人心浮气躁、急功近利，自己整不清楚职业发展的规律而胡来，这个你要调教的，如果一个人是因为知识有限、认识不到而乱来，那是非常容易改变的。

因为在你培养一个人的过程中，本来就包含了专业技能、团队精神、个人品质、职业发展等各个方面的素养，而不仅仅是专业技能。

我们花费在改变一个人的观念和思想上的精力可能要远远大于教给他专业知识，专业知识在态度的作用下有很多获取渠道，而态度的培养更主要的是靠企业和直接主管。

因此，如果你是个合格的经理，你可以优化掉一个潜在的“白眼狼”，或者可以将其改造成为一个忠诚而恪尽职守的人才。

这些都是由财务经理的价值观和技能决定的，而不仅仅是那个手下人怎样怎样，作为财务经理，要以积极正面的态度来评估局面，迎接挑战，给自己一次提高的机会。