为什么要谈谈这个事情呢？因为自己在大公司的工作的经历以及自己创业的过程中发生的事情让我想来和大家分享一下如何能避免一些在团队建设中的问题。当然创建，维护一个好的团队，团队建设活动只是其中很小的一部分，还有很多事情需要考虑，这里我就不一一展开了。这篇文章就是分享个人经历。

分两部分，一部分在国外公司工作经历，另一部分是自己创业过程中的事情。

公司经历

公司规模：在全球超过70个国家运行自己的业务，2017年revenue：3050 亿美元，全球正式员工总数：92000人。

我在该公司荷兰总部的IT部门工作。荷兰文化背景：很开放包容的文化相比其他国家而言，但是人性其实都差不多。他们要求你做什么事情，便于自己管理的时候很直接，而要求自己的时候，如果出于某种考虑，就会变得不直接，让你不好管理。公司员工几乎来自己全世界各地，各个国家，各种背景。

2016年初，我们团队是一个全新的大数据团队，由我经理一手打造。他招入了一个阿尔巴尼亚的数据安全的博士（男），一个前欧洲宇航局的软件工程师（剑桥大学毕业）的希腊人（男），然后就是我（男）和另外一个（女）graduate staff（类似国内的管培生）。 我们顾了一个IBM的大数据顾问协助我们早期的技术支持和团队建设。

团队早期主要以接经理弄来的公司内部大数据分析项目和自我学习大数据知识为主。我们有一个每周的一小时部门会议，每次只是经理问我们这一周干了什么，有什么需要帮助的。整个2016年没有其他特别的活动，但是大家积极性都很高，因为都是新的东西，每天都自主加班，利用业余时间学习，讨论。

随着时间的推移，到2016年后半年，第四季度。团队中的声音越来越多，我和另一个女graduate还有希腊人每天都会工作到很晚，并且讨论整个团队的工作方式，希腊人总是在抱怨我们只是在不停的接项目，绝大部分都是普通的BI，并没有真正的大数据，机器学习，预测技术的应用。他觉得我们应该花更多的时间投入学习中，另外高价聘请IBM顾问和其他一些花钱（但是效果不好）方式让他不满。我们没有出差，参加展会等其他机会，理由就是要控制预算。

这个时候，我们部门又扩展了一个项目开发部门（2人），和数据整合团队（3人），信息管理团队（3人）。到2016年底，表现非常出色，中流砥柱的希腊同事告诉我们，他要离职了，2017年一月份就走。走的理由就是这个团队管理模式太制式化，领导听不进员工的建议，大家不能完全透明的互相交流。回过头想想，的确！我们那么多人，一块坐在一起面对面讨论的时间几乎没有！排除因为我们部分同事在其他国家的原因（我们通过skype电话交流开会），荷兰这帮人也很少交流。工作上的会议都主要谈工作，大家没有机会在众人面前说出自己对整个团队建设的建议。其实，希腊人，我，女graduate，拉上阿尔巴尼亚同事，我们专门自己组织过讨论会，然后把结果给经理看，他也同意我们的看法。但是后期支持不够，我们的团建计划属于低优先级，所以不了了之。

2016年的公司员工问卷调查，我们经理得到了一个相对ok的分数，但是在员工满意度上已经出现了一些问题。他也意识到了这些问题。在2017年的4月，他把他所有员工从美国全部弄到荷兰来一个星期，精心组织了几场会议，邀请了CIO还有战略部门同事，一块开会讨论各种各样的事情，包括团队建设， 我们出去玩密室逃脱，聚餐等等。大家觉得同事之间的信任度上升了不少，新的方案出炉，大家都很兴奋。那个时候我们又招了一个数据团队的领队，20年经验的统计学家（英国阿姨），另外一个graduate staff（波兰妹子）。

时间很快到了2017年底，我们整个部门获得了2次CIO奖，很多项目都很成功，帮助公司解约了几百万，上千万美金的开支。然后就是2017年公司员工调查，其他项都不错，但是员工对工作满意度上面变成了红色，好多项，我们经理被他的经理给批了一顿，因为他的红色把他经理的绿色给拉黄了=。= 好尴尬。。。我可以告诉你，4月之后，我们就再也没有一次团队建设，连平时一些每个星期，每个月的电话会议都取消了，或者就是谁谁谁很忙，没法参加，我经理更是经产缺席。（但是我不否认，他每天早7点，晚7点，一直开会，一分钟都没停的）。不过，员工可不这么想。。。平时没机会说，调查问卷直接就选最差那条，反正匿名（荷兰文化的直言不讳，在荷兰的外国人都学会了）。

就这样，部门表现不错，KPI不错，但是团队的满意度就是不行。就是差那么一点点。幸亏这是一个大公司，大家拿的永久性合同，毕竟都不像希腊人那么牛说辞职就辞职。达到KPI后受益最大的是谁？团队成员要的是什么？最后大公司的员工，绝大多数都变成了各自干各自的工作，没有责任心，没有担当，这原因又在哪里？

创业经历

虽然人在国外，也给国外公司干着，但是心里面还是想着回国来闯一闯的。一是因为（主要原因）中国发展真的很好，机会很多。二是因为（肯定很多人说我虚伪）就是想回来报效祖国，把学到的东西让国内人民也能享受上。

所以，也谈不上真正的创业，撺了几个朋友，在业余时间做一些大数据的项目和自己的产品。团队原来只有我和另一个联合创始人Z，后他把他的好朋友X拉了进来，然后我们就核心三人组。之后，我想扩展我们图像识别的能力，就又联系到我的联合创始人之前的一个同学，人家苏黎世理工大学的博士后T。大牛。然后我们每周六都定期开会，做工作。一开始主要帮助上海一家电梯厂做一个深度学习的电梯状态分析，第一次嘛，大家都很卖力，我做树莓派的感应器，Z做大数据深度学习建模，X做数据pipeline。产品不能算成功，虽然模型还可以，但是整个pipeline和visualization不稳定，我去找投资人展示的时候服务器瘫了，没法展示。虽然我后来知道demo不是像我们那种那么粗糙的MVP。不管怎么demo，也得functional吧。。。 反正第一次要投资就失败了，我在中关村一个人坐在麦当劳里，听着旁边一个女的向一个男的推荐她的一个创业项目，自己却很低落。。。?

回到荷兰，我们分析原因，想重整旗鼓，继续往前走。但是我发现好像大家并不像以前那么积极了，并且对自己要做的事情产生了怀疑。。。我觉得这样下去不行，每周的会议根本解决不了任何实际问题。于是，我借着去看T为名，决定组织一次团队建设活动，去苏黎世过周末！

我们在湖边租了一个大house，几个人住一起，一块出去玩，吃饭。并且带上了家属，因为很多时候创业是会连累的到整个家的，所以，带上家属，听听她们的意见更能帮助我们互相了解。虽然，结果往着我不想看到的方向发展了，大家纷纷对我们的战略方向，产生怀疑，然后开始质疑我们的大数据垂直方向到底适不适合我们做。然后我开始无头苍蝇一般brainstorm，想新的点子，想着能轻轻松松就能赚钱的点子。虽然大家互相开玩笑，但是已经显露出了对这个创业项目的不信任。

虽然这次团队建设是不好的结果导向的，但是让我学到了很多，并且更及时的发现问题，让大家的思想有机会碰撞。后来跟我预料的差不多，团队开始疯崩离析，T首先提出退出。然后X表示不打算做任何事情直到明确了我们要做的事情。Z和我也无奈，Z跟我说，大家一开始都是觉得跟着我有盼头才跟着我的，如果看不到希望，那自然就各自散了。其实道理就是那样，我也很清楚。我觉得那次苏黎世的团队建设帮助我提早发现了问题，及早的去寻找解决问题的关键点。

总结

你能从团队建设中得到的：

不论在大公司，还是初创公司，团队建设不仅仅是吃吃喝喝，大家玩玩而已。尤其是初创公司，融合在团队建设吃吃玩玩中的会议和讨论能让创始人更深入的了解到你的团队成员，及早的发现问题。如果没有问题，有意思的团队建设会让整个团队更凝聚，更明确共同的目标去奋斗。团队建设是一个轻松的帮助你发现问题的好途径，别忽视它。

最后，你们肯定想问我的创业项目怎么了后来。后来通过一段时间的挣扎，我，Z和X还在一起。因为就像Z说的那样，我又给了新的盼头，深圳的几个大数据项目的引入，让我们又有了新的斗志。目前又有一位在spark summit相识的思科大神将要加入。大家一起努力吧～～～