财务共享中心一肩多职！

贾菁：财务的信息化是一个一个台阶不断向上发展的，从手工凭证到电算化，到ERP，到财务共享，再到财务共享之后的数字化。我们和一些五百强企业客户合作后发现，当财务共享做了很多标准化处理之后，企业会把可以共享的这部分工作外包给第三方去做。这时就特别明显地把财务职能分成了两部分：外包出去的是核算职能，留在企业的是内部管理职能，或者我通常所说的管理会计的职能。您刚才讲到这几点焦虑的时候，我发现您关心的不仅仅是核算职能，您还提到了对业务的支持，提到财务数据提供要比业务快，等等，这些都是管理会计的职能。这种情况下，您作为财务共享中心的负责人，承担的不仅仅是我们传统共享概念里核算那部分，或者纯流程那部分职责，对吗？

周崇沂：对。财务共享未来的发展一定不能只负责核算，只是对标准流程的简单重复。

财务共享首先要实现标准化，提高效率。在实现标准化的过程中，财务人一定会问自己，这个标准化的流程还能不能再优化，效率能不能再提高。同时，在处理财务核算业务的时候，共享中心会发现很多业务方面的问题，未来提高自己的效率、完善整个共享工作，一定会有一个不断优化流程的过程，这个过程就是管理。所以，财务共享一定是和流程共生的。

另外，财务共享中心是一个服务部门，当它做得足够好的时候，客户就不仅仅是公司的财务。当很多工作都标准化，共享服务被打造成了一个产品，中心就具备了向第三方市场外包的能力，也具备了向公司其他部门外包服务的能力。这种能力被打造成产品后会有更多的拓展，就像一条贪吃蛇一样。这时可能业务部门的单证服务的工作会包给你，人事部门的成本工作也会包给你，包括和业务直接相关的税务工作也会包给你，这时财务共享中心就变成了公司标准化流程的一个集中地，会有大量管理工作集中在这里。

除了这个过程，作为共享中心，还会有很多积累。遇到流程问题、核算问题、应对政策变化的问题等，解决这些问题后，都会形成你的知识，积累起来就会形成知识库。财务共享中心不仅仅提供服务，还要做分享，所以在这个过程中，财务共享服务中心就会慢慢变成一个知识中心。

共享财务？业务财务？战略财务？

职能边界Nobody cares！

贾菁：您描绘了一个“后共享时代”的概念，它重新打破了核算会计和管理会计之间的界限。当财务共享与业务接触，管理会计岗位的员工会不会觉得财务共享中心的同事在和他们“抢饭碗”？

周崇沂：会的，因为人员是流动的，这是一个不断变动的过程。

在企业数字化转型过程中，最核心的目标是适应客户的需求，而客户需求是不断变化的，他们不断对企业的业务提出新的挑战，同样也对财务的业务支持团队提出相应的挑战。所以，财务工作的边界是不断变化的。共享中心在扩展自己职能边界的同时，业务财务也在扩展自己的边界，同样，战略财务也要跟上变化的节奏，它的边界也会变。这是一个不断变化的过程。

贾菁：财务共享中心的发展是一个巨大的变革，包括汇报关系的变革、流程的变革。按照您的思路，在后共享时代，又开始弱化核算和管理的边界，会不会又有一个组织架构等方面的巨大变革？从共享中心到财务数字化转型的过程，会不会带来财务内部架构调整的一些不舒服？

周崇沂：其实我觉得，从财务共享发展到企业数字化是一个水到渠成的过程。在数字时代，企业不实现数字化转型，不能很好地适应市场，肯定长久不了。企业数字化转型必然要求财务也进行数字化转型。在这个过程中，共享财务、业务财务、战略财务，这些结构也会发生变化。作为财务人，为什么会焦虑？因为我们一直在面临变化，需要不断适应变化，在变化中找到自己的方向。

内部数据不能交互！外部市场要求敏捷性！

双重挤压：财务必须推动企业数字化转型！

贾菁：当财务共享服务中心成为企业内部的巨大系统，沉淀了大量财务数据和业务数据，我们发现，数字化时代来了，企业内部的大数据形成了，这个时候财务如何推动企业的数字化转型？

周崇沂：这是一个相互挤压的过程。外部环境在挤压我们的企业，企业内部也在经历变革。

现在大部分企业已经经历了信息化的过程。信息化最早的需求是取代人的劳动，提高效率。企业的每一个部门都有这个需求，都建设了信息系统，于是我们有了很多信息系统。但系统的数据之间不能交互，这是企业现在面临的一大痛点。

从外部看，客户有很多新的、敏捷性的信息需求。企业内部信息不交互，成为应对外部敏捷性需求的阻碍，因此，我们一定要想办法把信息系统打通。

传统的打通方式是做信息系统之间的集成，但是在集成过程中会发现，大家的数据口径不一样。业务人员有自己的信息系统，提供了很多业务数据，业务人员拿着业务数据向领导汇报的时候，财务不了解他们的数据口径是什么，也不知道财务和业务之间的差异是什么，这时财务就变得非常痛苦。这是企业数字化转型必须从内部解决的问题，而这个内部问题又来自于外部的挤压，所以这是一个交互的过程。

贾菁：在数字化转型过程中，从信息技术的角度，或者说IT的角度，并不是像传统方式那样在多个系统之间做接口，而是在系统之外做一个数据仓库、数据湖泊，或者数据中台。现代的信息技术带来了新方式，处理前端海量企业中数据孤岛的数据，这时财务共享中心可以发挥什么作用？

周崇沂：财务共享中心的业务特点使其具备成为业务中台的条件。

每个信息系统都涉及用户管理、角色分配、组织架构的管理，但每个信息系统的组织架构不尽相同。接下来又面临数据口径的问题，你不能说“业务的口径是错的，财务的口径是对的”。数据中台因此应运而生，它把大家差异化的信息集中起来，在中台整合、规范、对账，解决问题。

这个时候没有业务是很难做成的，因为业务知道口径之间的差异变化。因此，数据中台非常需要一个团队，要有跨部门的职能，理解跨部门的业务，成为一个业务中台。

贾菁：所以做数据中台的人要懂业务，还要懂财务。财务和业务开会时经常会说“你的数和我的数不一样”，这个“不一样”无非是几种差异，包括时间性的差异、税前税后的差异、统计口径的差异等等。从您的角度看，这些差异是不是真的可以解决？数据中台是要解决这样的问题吗？

周崇沂：这是一定要解决的。举例来说，一个大型企业，业务和财务各有一套信息系统，负责战略投资的部门需要一套系统，人力资源部门可能也需要一套系统，再加上外部监管的工商、产权等部门的系统，这些系统的组织架构是有差异的，而且差异无法避免。这就对信息系统的建设者提出了挑战——你能否提供不同口径的数据，能整理出来，还能做差异化跟踪？管理会计不仅局限于会计准则，还要提供内部管理的很多数据。

贾菁：这是否要求财务也需要信息化或者技术的背景？

周崇沂：财务数字化转型要基于企业数字化转型。在企业数字化转型过程中，每个员工都要了解和自己有关系的业务信息和知识。比如，企业数字化转型涉及内部数据的打通，做数据分析时，光做财务数据的分析不够，还要做业务数据的分析，其实就是要打通一个一个的数据孤岛，解决数据口径的问题，它需要财务人有数字化思维。财务人员不仅要理解业务的需求，还要理解IT人员在应对需求时有多少途径，需要付出什么代价，才能比较哪个代价更值得。这需要财务人有数字化思维。IT人员，或者做实施的人员，也要有财务思维，要理解财务人的需求，并转化成IT的实施方案。

所以说，数字化企业中的所有人都要有数字化思维和数字化文化，这是一个交互协同的概念。

信息化≠数字化

针对痛点推出产品，基于蓝图不断迭代

贾菁：微软做过一个调研，关于企业的数字化转型到底该由谁来引领，CEO、CFO，还是CIO？之前做活动的时候，每一场我都会问CFO们“你是否能引领企业的数字化转型？”，几乎从来没人举手。但微软的调研结果显示，企业数字化转型的引领者票数最多就是CFO。那么我有两个问题：第一，财务人想要具备技术思维，是不是非常难？第二，如果非常难，数字化转型部门里需要一些什么样的人，才能打通？

周崇沂：首先，从业务端推动数字化转型，这个人要有跨界能力和跨界思维，不仅是跨界到财务和技术，还要跨界到业务，甚至法务。他一定要明白能打通这几个系统之间的一些关键点。另外，数字化转型的过程并不是要你对核心的技术了解得那么清晰，但你要理解技术实现的方式，流程思维是非常重要的。无论财务、业务，还是IT，都要具备流程思维能力，这样才能把财务语言翻译成流程语言，相比财务语言，技术部门能够很快理解流程。数字化转型的过程不光对CFO，对所有人都有一个脱胎换骨的过程。

贾菁：您认为财务人员应该如何提升这方面能力？

周崇沂：我做项目的体会是，做信息化项目的时候，财务人员会在以下几个方面参与更多：最前端是需求调研，然后是蓝图设计；基于需求会有功能，基于需求和功能分析才知道要花多少钱，涉及的成本效益比率公司是否能承受，你要做一个功能筛选。

从这里我们可以看出，数字化和信息化有很大的差别。信息化是从蓝图开始按部就班地做，蓝图实现时系统可能已经落伍了。数字化的特点是，从蓝图开始，大处着眼，但小处着手。大处着眼是指，至少有一个思路，知道未来要实现什么方向，未来的系统要实现什么功能；但实施的时候一定是从小处着手，要从所有的功能里筛选出解决最痛的那个痛点的功能，而且不需要花很多钱。实现这个功能就解决了使用系统的人群最难受的问题，所以他们更容易接受这个系统上线的过程。系统真正上线后，再不断根据需要去迭代产品。这是个小步快跑的迭代过程，不是完全基于最初的蓝图，而是根据蓝图不断迭代，这样做阻力小，推动力大。

从我做项目的体会来说，企业的数字化转型其实是一场革命，在革命过程中，每个人、每个部门都会受到影响。不变不转，企业就会被市场淘汰。在变的过程中，要给每个员工灌输数字化思维。不停开会是没有用的，一定要通过小处着眼的方式解决痛点，这是一个逐步渐进的过程。关于这个过程，每个企业的路径可能都不一样，但有一点是一样的，一定是首先解决痛点，然后逐步走下去，这才是你能走下去的路。这条路也许不是一条捷径，但是代价相对小，阻力相对小。

一张水流贯通的流程地图

流动的过程中需要能量增值

贾菁：您刚刚提到“小处着手”，其实在做财务共享中心的时候大家是在梳理流程，画很多流程图，做成标准化，落到财务共享中心。那么从财务共享中心再到数字化转型，是数字导向，还是依旧流程导向的一种工作方式呢？

周崇沂：大家都是基于流程，流程很有意义，只不过数字化转型最大的特点是“通”。财务共享是把财务工作里能够标准化、流程化的东西拿出来，但它是企业财务工作中的一个块、一个点，而数字化转型是“通”。我们做流程梳理的时候，传统的做法是把所有的部门叫在一起，一个部门一个部门地访谈，你有什么样的职责，描述这些职责的具体工作怎么做的，汇总起来，形成基于一个部门的职责流程，或几个部门交互的职责流程。但这个结果只是一个块，不是一片，更不能连成一张网。这时就会遇到一个问题——这些流程与流程之间的关系是什么？

比如，我们最近在为一个客户做流程梳理和优化，他们提了有一个与财务无关的需求——公司每个部门现在都申请加人，公司是不是真的需要这么多人？增加的人工成本与新增业务相比，是否实现了企业价值的增加？客户提出，希望我们通过流程梳理而不是简单的加人解决问题。我理解的数字化是一个端到端的过程，如果我们做流程梳理的过程中能把模块状的流程打通，把模块流程、职能流程和端到端的流程之间的关系找到，形成一张流程地图，我们就能看到公司经营和管理领域里有没有空白、有没有交叉，这就是优化点。形成一个没有空白、没有交叉的流程地图后，再来分析这个流程地图里哪些工作可以标准化、数字化。如果数字化之后，有些工作不再需要人做而只需要系统来做，就解决了客户说的问题：要不要这么多人，他们的岗位职责应该如何界定。

在流程化走到数字化时代端到端的过程中，有些流程就不需要了。比如随着新技术的应用，库存盘点就不需要那么多人了，或随着全面数字化，当纸质档案都变成数字档案，管理档案的人数就不需要那么多了。

贾菁：我是否可以这样理解——把企业视为一张地图，之前的数据是河流里的水，如果没有打通流程，数据流到业务某个块就只能沉淀在那里；当所有渠道打通后，水就在地图上流起来了。

周崇沂：这也是我们的美好愿景。如果一个企业实现了数字化转型，存在的目标就是为客户服务，客户思维就变成了企业的重要思维。地图上的整个流程，也就是这些河流，都是为了客户服务，客户是企业最核心的生存目标。河流通了，企业会变得非常敏捷，可以根据客户的变化迅速改河流的岔道。企业要想实现这样的变化，团队之间就不能是相互孤立的孤岛，在这个过程中，甚至要在这些组织的基础上设立一个一个的项目小组，实现跨组织的工作推进，这是一个非常快速敏捷的过程。

除此之外，共享和协同的文化一定要成为数字化企业人员的基本思维。很难想象在数字化企业，你还捂着自己的数字不让别人看，这是非常保守和传统的思想，是数字化企业所不能容忍的。

最后您刚才提到的比喻很形象：河流和水，这个“水”对企业非常重要。我怎么知道客户的反应？我怎么知道这么做对我的意义是什么？对客户的意义是什么？，这时候你就要知道水在流动的过程中是不是力量在继续增强。这些数据是非常有价值的资产，一定要通过一定的方式回馈企业，辅助企业的决策。

贾菁：当所有的水流打通后，我们可以建发电站了。当水流经每一个流程，所有接触水的发电站都可以让数据产生价值，财务人正是发电站的设计师。那么，咱们财务人要通过什么样的工具或技术让它产生价值？

周崇沂：这些数据必须是结构化的，互相贯通。你很难想象业务人员和营销人员做决策时要花很长时间仔细地看报表，比对数据的变化。财务一定需要很强的数据展示工具，让业务人员明白变化是怎样的。这就是我们提到的BI（商业智能）。

很早以前很多企业都尝试过做BI，那时的BI是很“重”的，财务的需求往往需要IT人员实现，至少需要一两个月的过程，结果实现后，需求却又改变了，BI对财务就失去了意义。很多企业做BI失败，就是因为BI太“重”了。

现在应运而生了很多敏捷的BI工具，比如微软推出的Power BI，可以基于业务的需求很容易地拖拉拽，像乐高积木一样拼插，让数据很好地实现展示，前端做营销的人员马上就可以看见气泡图、柱状图、折线图，可以看见问题出在哪里，知道哪里可以下功夫、用户需求在哪里，知道如何满足他的需求。

贾菁：周总的话让我对一个特别火的词有了新认识，就是“赋能”。现在各个地方都在提“赋能”，您刚才举的例子，就是在技术上赋予财务新的能力。在没有技术和工具的时代，财务人员只能拿EXCEL去展示数据。现在，敏捷型BI可以帮助财务人轻松地自己动手，让水变成发电工具，让数据成为资产。从财务定义上来说，资产一定是可以量化的。仅仅有水，还不是资产；当水流产生价值，也就是通过数据分析，让企业增加了收入，或降低了成本，或降低了风险，这样的数据才能成为资产。

周崇沂：是的。一定要给企业创造价值，并且可以用这些数据建模，用于未来的预测，指引下一步的工作路径，数据才能真正地为企业所用，变得更有价值，企业也才算实现了数字化转型。

数字化企业的能量辐射

产业链打通催生加速度

贾菁：我们给自己创造了新的工作（笑）。数据给企业赋能、创造价值，其实也在给客户赋能。现在越来越多的企业做信息系统时都有一个意识——要做一个客户平台，有很多数据可以给客户。比如一个制造业企业，客户下订单后，希望能随时知道订单执行情况，企业的生产系统很可能就会做一个客户平台给客户看，甚至设计图都能给客户看，收集客户对设计图的意见，以便企业做改善。这样，企业的每一个产品都是定制产品，而且能做到敏捷交付。您刚才提到，数字化企业一定是以客户为中心的，那么数字化转型就给了企业一个新的出口或入口，可以让企业的数字化赋能给客户或供应商，反过来影响客户的数字化程度。

周崇沂：所以我觉得数字化转型是一个大趋势。企业转型了，企业的客户也转型了，客户的客户也转型了，这就产生了加速度，对企业提的要求越来越快。如果一个企业的节奏慢下来，就会被市场淘汰。这是我们大环境的实际情况，所以我也能理解财务人尤其是CFO的焦虑。

被数字化的过程就是不断完善的过程，财务共享服务中心最后会发展外包业务。我们在建设平台，很多企业就相应地有被平台化的过程，他们会慢慢地不需要自建这么多系统，很多时候可以借助客户的平台解决问题。对于共享中心来说，最直接的比如我们的费用管理系统在实现打通，比如让差旅服务和携程合作，和滴滴合作，和酒店协同。这种数据可能来源于酒店的业务系统。所以数字化过程从企业内部来看其实是各个部门打通，形成一张网，从整个社会来看，是各个企业打通，形成一张网，形成产业链条的打通。

贾菁：这是整个时代的变革，我们是跟着时代变革在走的。

周崇沂，财能书院会员。财政部全国会计领军人才，中国注册会计师协会非职业会员，英国皇家管理会计师协会的资深会员，英国皇家特许管理会计师公会资深管理会计师（FCMA）、全球特许管理会计师（CGMA）、澳大利亚资深公共会计师（FIPA）。现任中国远洋海运集团财务共享服务中心主任。周崇沂女士在有丰富的财务实践工作经验，在企业集团财务共享中心建设、财务数字化转型、企业资金债务管理、全面预算管理、财务团队建设等方面做了很多创新性研究。

贾菁，财能书院会员。康思迪咨询及数据科技CEO，曾就职于普华永道、亚萨合莱（中国）、长江商学院。英国皇家特许管理会计师公会资深管理会计师（FCMA）、全球特许管理会计师（CGMA）、澳大利亚资深公共会计师（FIPA）、英国资深财务会计师（FFA）。她具有丰富的财务管理及咨询、财务信息化及数字化经验，目前专注于智能管理报告的设计与落地，将专业咨询服务、前沿科技理念与工具相结合，应用商业智能（Business Inteligence）、数字化思维帮助企业客户从海量内外部数据中提炼价值，洞察商业机会，更加战略导向地用数据管理公司。

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