企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域与产品，形成自己的核心竞争力，目的是通过差异化在竞争中取胜。华为在TO B战略规划和落地上都有很成熟的方法论，近期读了李江写的《华为销售法》，里面关于战略规划的部分值得学习和分享。

一、华为战略规划总览

战略一旦确定，就要指导公司三大主要工作：产品研发、产品销售、售后服务。华为，这三项工作又被称为集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）、从市场活动到销售线索（Market To Lead, MTL）/从线索到回款（Lead To Cash, LTC）、从问题到解决（Issue To Resolution, ITR）。

所有的工作有一个重要的指导方针——“以客户为中心，以结果为导向”。下图是书中关于华为战略规划的总体视图。

可以看到其核心包括：战略洞察、战略制定、战略展开、战略执行和战略评估，下面分别展开。

二、战略洞察：“5看”——看行业、看客户、看竞争、看自己、看机会，输出机会点

有效、完整的市场洞察要完成对5个方面的研究，分别是看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，简称“5看”。目的是输出机会点，找到属于自己的战略机会点，抓住战略机会窗。

看行业，核心是要选择一个趋势性增长的行业，最好有一个行业地图（在不同行业寻找、标记潜在客户和重点客户，汇总形成列表，有区域、行业维度），这是公司对市场的认知；看客户，就是了解客户的痛点和需求，以及体量多大，客户在哪儿；看竞争，要看在这个市场中已有玩家的情况，如果是市场饱和，头部玩家已经基本确立，那胜算就会小很多；看自己，就是看公司本身在这方面是否存在天优势，比如阿里因为有天猫、淘宝非常完整的商家生态，在企业云计算市场有着天然的商家优势；看机会，也就是综合以上变化输出战略机会点。

三、战略制定：“3定”——定战略控制点、定目标和定策略

根据市场洞察发现机会点后，下一步就是制定战略，包括制定战略控制点，目标及策略。其中战略控制点最为关键，它代表着企业的独特优势，区别于竞争对手难以被模仿的竞争力，也是巴菲特口中说的企业护城河。比如，腾讯的社交关系链就是典型的战略控制点，王者荣耀、吃鸡游戏、全民K歌、微信红包等产品都是通过社交生态加持在各自领域取得竞争优势例子。

四、战略展开：年度业务计划

制定好战略后，需要通过指标体系（KPI和激励机制）的拆解，从公司-BG-部门-中心-组-个人层层下发，形成目标一致性，以支撑公司总体战略的达成。同时，也要保持横向协调一致。

业务计划展开也体现在销售环节管理的全流程上：

五、战略执行：

执行上运作流程有四步：（1）集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）；（2）市场活动到销售线索（Market To Lead, MTL）；（3）从线索到回款（Lead To Cash, LTC）；（4）从问题到解决（Issue To Resolution, ITR）。端到端完成对客户的价值交付所需的业务活动。

MTL是TO B销售落地执行的重要环节，关系到业绩目标的达成。而对于线索形成的商机管理和分类也至关重要，一般来说如果目标是100万，那至少要有4~5倍的商机也就是至少400万商机作为支撑。To B项目发展有6个阶段，分别是产生采购需求、内部准备、方案设计、评估和比较、投标竞争、购买和实施。根据这6个阶段的进展可以把商机分为3类，每一层往下漏都会有衰减。但销售人员常常仅忙于手头的项目，而忽略开拓足够多的商机储备。

六、战略评估：

华为的销售工作KPI一般有以下几个：销售额、市场工作、重点项目突破、重点客户突破等。比如下图就展示了华为在海外处于市场拓展阶段的代表处KPI。检查评估工作完成情况，如果发现进度跟不上预期，那么就要在会议上讨论，找找原因是什么，要求尽快解决，达成目标。

小结

总体上说，华为TO B战略制定在“以客户为中心，以结果为导向”的方针下，体现在以下5个方面：

（1）战略洞察：先通过看行业、市场、竞争、自己、机会，来输出战略机会点；

（2）战略制定：基于机会点制定战略控制点、目标和策略；

（3）战略展开：输出年度业务计划；

（4）战略执行：产品研发、产品销售、售后服务；

（5）战略评估：定期review指标体系完成情况，差距问题，所需支持或纠错反思。

参考书目：

李江.《华为销售法》[M].中信出版社