作为一名产品经理，从需求诞生开始到需求评估、方案设计、方案评审、进度跟进、质量验收、上线等各个环节均涉及与多协作方、不同角色进行沟通、共创，那一个项目的成功，除了项目价值和方向的前置判断以及产品方案设计本身的可行性程度之外，项目管理能力是最能影响一个项目从启动到顺利落地拿结果的关键一环了。尤其是互联网大厂，往往一个项目会涉及跨事业部多部门、数十人甚至百人一起协作，项目管理能力对项目成功就更为重要。

当然，有些项目也是配备PMO的，但是PMO和PM的职责和分工还是有所不要同，这里对这个职责和边界问题不多做讨论。在我看来，一个好的产品经理，一定是要想尽一切办法通过一切手段保证项目目标达成的。

学过PMP课程的同学相信都对项目管理的五大过程、十大知识领域非常熟悉，我几年前也学过这个课程，考过证书，但是我认为课本上的知识理论与实际各行业、各岗位执行落地所需技能还是有很大差别的，今天在这里结合自己这几年作为产品经理的一些项目管理实战经验沉淀出项目管理方法分享给大家，希望能对同学们有一点点帮助，也欢迎大家沟通交流～

一、道的层面：【知己知彼】

（一）【知己】——目标&结果导向、owner意识

1、目标&结果导向

要弄清楚这个项目的价值对于团队目标贡献、对于个人价值提升在哪里，在项目启动的时候是大家认同这个价值的，所以才会启动落地执行。既然这样，那在项目过程中，就要奔着实现预期目标去做，甚至要有想超越预期的干劲。

2、owner意识

产品经理是有“无限责任制”的（即：PM要通过一切手段保证目标的达成）。也就是说，项目干好了，产品经理一定是有“功”的；但是项目结果不好，产品经理的“过”其实也躲不过。所以，我认为产品经理一定要有一颗“保姆心”，内心认同自己就是为这个产品和项目服务的，要为它的“生死”负责。

相应地，在项目过程中就要“不设边界”，有时候是担任FTO的lead角色，有时候又是救火员的角色。实际项目执行过程中，除了设计实现方案，可能更多的是会遇到一些类似“今天研发说与其他系统交互接口中的某个参数传递需要协调对方沟通定义，明天测试说找不到对应银行卡号进行测试会影响项目进度”的这样的一些问题，这些看起来可能并不是产品经理主要的产品设计工作，但是却会成为项目delay的卡点，所以要不断去协调解决。owner意识在整个项目管理过程中非常重要，责任心是产品经理必备的素质。

（二）「知彼」——相关方管理

1、相关方识别

（1）项目开始时要识别出来这个项目都涉及哪些部门、什么角色参与、什么系统涉及改动或搭建——这要求产品经理对一个项目改动所涉及的系统和边界都要是清晰了解的（就要求提前做功课了解这个产品的前世今生），要不然你评估出来需要A部门A系统改，最后实际过程中还需要B部门B系统来配合，项目过程中再去找人家，人家可以给你排期推后的，谁让你在项目之初没通知我的呢？

（2）大家不同部门、角色在这个项目中分别的权力利益是什么样的（如下权力利益方格），筛选出来需要重点关注哪些相关方的什么利益、哪些系统改动，以便着重考虑信息同步和后续的风险把控。

2、对相关方的理解

（1）本次项目中涉及的各个部门中谁是接口人、谁是决策人、谁是落地执行者？——以便找到沟通对接人和能拍板的人。

（2）相关方的KPI是什么，他们除了要拿项目结果，相关同学本身自己发展还有什么诉求？

弄清楚对方kpi，才能知道这个项目对对方kpi是正向收益，还是负向损益。如果你这个项目本身是对自己有利，对对方有损的情况，那对方的配合度不会高，也是很正常的，这时候就需要想办法去找交集点：找到对方除了kpi，他还在意什么，比如用这个项目能帮他换到一些流量，或者对方这个人正好处在学习提升期，恰好对这块业务比较薄弱，那这个项目对他也是个锻炼和提升的好机会。

（3）每个团队当前在做什么事情，资源的充足性是什么样的？

你要先了解清楚对方目前资源投入在哪些项目上，这些项目的重要性怎么样，是否还有盈余资源能投入到我这个项目上，如果没有，我能调低其他项目优先级，或者抽调资源吗？亦或者我能为他提供什么帮助？

（4）识别这些人是什么样的个性（五种动物型人格），当然这要求你对这个人有了解以及在沟通过程中去观察这个人的性格和做事风格，然后针对特性地去做沟通协调更容易推动一些。

二、术的层面（手把手教你具体怎么做）

1、准备阶段

相关方识别、前置沟通（如上述“「知彼」-相关方管理”章节）

2、启动阶段

拉各相关方开立项会，讲清楚项目背景、价值、大概要干什么、怎么干，大概时间项目周期是什么样的，主要是鼓舞士气，拉齐信息。这个环节对于后面项目推动的顺滑度有很大影响。

这个会上要讲清楚：

A、为什么要做

B、要怎么做

C、都有谁参与

D、协作方式是什么样的

E、要做什么

3、执行和监控阶段

除了对prd、技术方案、测试用例质量的把关，还要进行关键环节追踪——主要包括进度追踪、风险识别、质量把控等（这个环节有经验的老手和新手有很大差异，还有沟通方法也非常重要，举个例子：新手常见喜欢在群内发个消息问： XX可以怎么怎么样吗？可能对方在忙半天没有动静，很影响时效性。要是我就可能就会直接选择去工位当面沟通，简明扼要地讲一下当前的问题，以及我的预期要求是什么样的，快读推动行动。例如：项目预计明天上线的，其他问题都解决了，现在就剩下这个问题了，需要高优解决，然后测试，明天上线没问题吧？如果还有问题的话那就识别是什么问题，我要怎么推动才能扫除卡点，达成落地目标。）

（1）【进度追踪】：

排期确定：大型项目一般都是deadline，要根据deadline树立关键里程碑。在需求细评后大家大概就能有个工期预估，如果这时候有风险，就要尽快报（甚至这个环节要在更前置去沟通），如果gap不是特别大的，可以根据各部分的改动情况适当压缩时间或者进行加班报备。

进度追踪：各个重要环节的时间点定下来后，要严盯死防，按实际需求前期开周会，后期开日会，节点前提前追问是否进度正常，有什么卡点需要协助（进度不是完成了才能同步，有阶段性进展了就要同步的，不要等着别人来问你，来问你就是你同步太晚了）

（2）【风险识别】：

在各个关键环节重点把控、过程中出现问题要知道怎么解决。常见问题：变更需求、改动范围的人力成本比预期的排期延长、由于合作方不配合导致项目排期延后等。

（3）【质量把控】：

方案设计的缜密性、各个环节高度参与进行评审有问题的及时暴露改进、项目验收前置提前发现问题，留有时间来修补都是一些方法。

4、收尾阶段

经过大家的努力项目上线后结果是否符合预期大家都是非常关注的，所以【项目复盘】是非常关键的。项目上线后可以总结项目效果分享给大家，看看是否符合预期，同时总结这个项目中哪些做的好，哪些做的不好，后续类似的项目有什么经验可以借鉴，以及这个项目后面的迭代思路是什么样的。一方面是如果结果好的话让参与方都有成就感，下一个项目也更容易推动；另一方是如果结果不好的话，也可以吸取教训，下次类似的项目可以参考如何避坑，以及思路的调整。没有一个人做的所有项目都是正向的的。

最后，一些小tips：

1、高效沟通原则

能当面沟通，别线上沟通；能电话沟通，别文字沟通；重要需要同步的信息能群内沟通，别私聊。