党的二十大报告强调，“坚持把发展经济的着力点放在实体经济上”，商业银行在我国金融体系中处于主体地位，在服务实体经济中发挥着关键作用。2022年，在复杂严峻的国内外形势下，银行业为促进我国社会经济恢复和高质量发展作出了重要贡献，服务实体经济质效大幅提升。

《清华金融评论》首推“中国银行业典型案例征集”活动，遴选优秀案例展示，展现商业银行在“数字化转型”“乡村振兴”“普惠金融”“绿色金融”和“履行社会责任”等方面的实践风采，旨在从微观角度更加生动地反映银行业服务实体经济的具体做法和成效，为助力行业高质量发展提供参考。

案例征集持续进行中，报名请关注文末。

中国银行股份有限公司（简称中国银行）是中国持续经营时间最久的银行，也是中国全球化和综合化程度最高的银行。1912年2月正式成立，先后行使中央银行、国际汇兑银行和国际贸易专业银行职能。1949年以后，长期作为国家外汇外贸专业银行。1994年改组为国有独资商业银行，全面提供各类金融服务。2006 年率先在香港联交所和上海证券交易所挂牌上市，成为国内首家“A+H”上市银行，其分支机构遍布中国内地及境外62个国家和地区，中银香港、澳门分行担任当地的发钞行。中国银行拥有较完善的全球服务网络，形成了公司金融、个人金融和金融市场等商业银行业务为主体，涵盖投资银行、直接投资、证券、保险、基金、飞机租赁、资产管理、金融科技、金融租赁等多领域的综合服务平台。2011年，中国银行在新兴经济体中首家入选并在此后连续11年入选全球系统重要性银行，国际地位、竞争能力、综合实力已跻身全球大型银行前列。

一、核心要点

目前，中国银行运营业务存在如下痛难点：1、数据整合不高，大量业务分散运营，分析能力不足；2、成本高效率低，服务时间长，客户体验不佳；3、流程自动化不足，手工处理多，运营人员工作压力大；4、业务核准现场化，远程集中程度低。

为解决上述痛点和难点，中国银行通过建设运营集约智能化项目，提炼同质化作业环节，实行前后台分离，并依托先进智能的技术赋能，如AI、RPA、ICR、OCR、NLP等在作业流、风险监控、进程监控、管理端的应用，构建“前台轻量化、流程自动化、后台集约化”的全行级集约运营服务体系。成功实现作业模式由“网点全功能，柜员全流程”向“前台分散受理，后台集中处理，前后台协作”转变，提高运营的标准化、智能化、集约化水平。如业务办理方面运用RPA进行辅助录入并运用ICR、OCR技术进行业务影像识别；风险监控方面利用AI对系统运行和业务指标进行监控；进程监控方面通过可视化界面对作业进程实时监控；管理端利用AI、机器学习达成队列排序合理化、任务分配智能化、资源调度高效化和考核评价科学化。

运营集约智能化项目通过构建生产运行、生产支持、生产管理三大层级，形成前台生产作业端、中台生产管理端、后台风险管控端三大模块，三大层级与三大模块互为一体对后台业务处理进行智能分派、调度管理、成本核算和风险预警，确保了后台作业操作的流程化、流程的标准化、审核的专业化、处理的集中化、服务的规范化和管理的精细化。

运营集约智能化项目建设通过科学产能管理、跨中心资源调度、金融科技赋能，提升交易集约智能化水平，创新亮点如下：

1、通过全量分析柜面业务流程，提炼后台同质化作业环节，建立企业级共享交易集约作业模式。

2、建立集约运营扎口管理机制，构建精益的集约运营管理体系。通过统一集约运营原则和标准，实现了交易集约运营业务的流程、风险、制度、系统、要素、资源统一扎口管理。

3、搭建全网点预警模型和多维度质检机制，实现一体化风控。多维度组合的智能化质检机制将取代目前人工随机抽选质检任务方式，能准确定位高风险业务，切实保障质检流程功效，控制业务风险。

4、利用科技赋能研发远程集中核准智能审核机器人，实现机控代替人控，提高风控水平、提升核准效率和客户体验。

图：运营集约智能化项目整体架构图

二、应用情况与效果

运营集约智能化项目建设关系到银行内部业务运营人员及银行外部客户的体验，影响到银行核心竞争力的提升和业务的发展，是中行推动数字化转型的重要举措。预计明年投产上线后在全国36家一级分行进行推广应用，全辖100%覆盖，覆盖领域包括跨行汇款、转账支票付款、本汇票签发/解付等业务，对提高运营效率，降低运营成本、控制操作风险、改善客户体验等方面能够提供有效的支持。

由于该项目是以客户为中心，以前台减负为根本出发点，推广使用后能够解决基层的痛点和难点，将会得到广大客户和员工的认可。以多笔跨行汇款业务处理为例，如果按照传统模式不仅耗时长还影响出账时效性，进而会引发客户投诉风险。但在确认账户状态和信息无误、印章清晰的前提下使用集约运营方式进行业务处理，不仅能提高银行运营效率，减轻员工工作量，也能提高客户对银行整体服务的满意度。同时该项目利用科技赋能，既提高了智能化处理的水平，又能有效控制合规风险。比如依托RPA、OCR、AI等新技术手段， 实现操作的自动化集成，降低人工重复性劳动，持续释放产能。

三、积极作用与意义

运营集约智能化项目改变了传统前台的作业模式，将分散在网点柜面、移动终端、自助设备等渠道的部分作业活动，通过影像识别、工作流等技术传至后台集中处理，实现了线上线下、相互联动、多渠道同一体的一体化客户服务体系，为客户提供了更安全、更高效、更集约、更智慧的金融服务，在减轻基层负担、提升作业质效、降低运营成本、强化风险防控、助力银行转型发展方面提供了坚定的运营保障，具有良好的社会和内部成效。

（一）社会成效

一是响应国家号召，满足监管要求，健全运营体系，为中国银行的数字化转型赋能；二是提升客户体验，助力转型发展，赶超先进同业，为中国银行的业务高效运行蓄势；三是夯实风险管理，实现前瞻防控，确保稳健运行，为中国银行的高质量发展护航。

（二）内部成效

1.螺旋提升、良性循环，提升集约服务水平

（1）提升人员及服务的专业化水平

运营集约成功搭建了网点业务转移至后台集中处理的通道，缓解了柜台压力，释放了复核人员，集中专业水平更高的人员负责提供特定的服务，提高了业务处理时效，同时通过集中处理多样的服务需求的同时，人员的专业化水平会得到进一步提升，进而实现提供专业化程度更高的服务，形成良性循环，助力提供更专业、更高效的集中服务。

（2）提升集约服务中的智能化水平

集约服务提供全面覆盖的服务能力，进行集约的服务天然具备一定的标准化属性，随着集约运营的发展，可以进一步提炼服务中的标准化环节，针对相关环节通过研发智能程序，集约服务端在风险可控的前提下，采取机器程序操作替代人工操作的方式，提升集约服务智能化水平，减轻基层员工负担。

2.精核算、算总账，降低集约服务运营成本

运营集约智能化项目多维度审视运营交付环节中集约服务成本及创造价值，重视全流程成本管理，切实保证集约服务实现节约成本的目标。

（1）在集约服务端运用ISO9001、六西格玛等质量管理工具，找到流程中的低效、浪费环节，有针对性地开展优化，降低集中服务成本。

（2）采取适当的会计核算集约服务上收、系统建设环节及集约服务运营期间成本，建立成本核算与分摊机制，量化反映资源消耗情况，实现成本精细化核算，将服务成果收益与集约服务成本分摊挂钩。根据核算结果，动态调整提供集约服务范围。

3.扩广度、加深度，完善银行后台服务运营架构

通过运营集约智能化项目建设，集约服务模式可行性能够得到验证。现阶段人力、组织架构及技术因素，限制了集约服务的应用范围。随着技术发展和对集约服务认识的提升，可以现行集约运营模式为基础，逐步拓展完善集约运营模式，在业务集约的基础上探索实物集约运营模式、运营风险集约管理模式、账务集约运营模式；扩展集约服务范围，将服务前台概念中的前台概念扩大，建立统一集中的后台服务架构体系，将具有规模化、降成本、强管控特点的业务流程、业务环节及操作步骤统一纳入提供集约服务的范围，实现应收尽收的目标。

（本案例由中国银行提供，未经授权禁止转载，案例内容的最终解释权归该提供机构所有。）

2023中国银行业发展典型案例征集

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