在项目管理中，每个项目经理都希望将自己的项目团队打造成高效的团队，都希望项目员工工作时士气高昂，充满热情。但员工的实际表现却远非其所想。而项目最终成功的关键是“调动员工的积极性与潜能，让员工众志成城，为企业创造绩效”。因此，如何打造一个高效团队在项目建设管理过程中尤其显得重要。
很多项目经理也知道这一点，但由于不知道如何建设高效团队，天天召集成员开动员会，呼喊着：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，锅里有了碗里才有，我们的工作则无往不胜”。口号是喊了，但效果却很不佳。这是由于在一个项目团队里，由于大家心态、观念、能力的不一致，导致难以高效地完成项目目标。项目经理往往不知道员工究竟是“不会做”还是“不愿做”，还是由于资源缺乏而“不能做”，从而很难让员工凝成一股绳，高效地完成项目目标。项目经理在项目团队中的起着关键性的作用，项目经理必须具有高瞻远瞩的能力、多角度观察的能力、尺度把握的能力，这既是项目经理必备的素质，也是项目经理管理团队的“三大法宝”。
作为工程企业，如何打造高效的重视高效的项目团队呢?
一、首先要明确并统一项目团队的目标
目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标后，更重要的是统一思想认识，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达到目标而努力的工作。
施工项目的项目团队目标应该是：在安全、优质、如期完成工程的基础上，实现项目利润最大化，并培养和造就一批人才。
有了项目团队目标后，优秀的项目经理会考虑将成员个体目标与团队目标靠拢，最终达成一致，实现团队目标的统一。简单的说，就是让成员知道团队目标是什么?为什么?实现后我能受益什么?包括眼前经济利益和长期发展利益。这就要求项目经理了解每位成员需求，需求不一样，管理的方式和手段也应有所差别。
需求一般包括：生存的需求(待遇问题)、发展的需求(学习和晋升)、认同和理解的需求(赏识和支持)、尊重的需求、信任的需求、交友的需求。人不一样需求不一样，同一人在不同阶段需求也不一样，同一人、同一阶段环境条件变了需求也会跟着变化。要掌握尽量准确的需求，项目经理必须有敏感而精准的信息捕捉能力、良好的沟通能力和沟通愿望、准确的判断和预测能力、灵活的应变能力。
二、制定并统一标准和规则
标准是工作质量的准绳，告诉大家工作应该达到什么样的标准才叫完成。制定并统一标准的意义是明确的告诉成员工作质量的最低要求，什么是合格，什么是不合格，以保证产品和服务的质量，确保项目目标的最终实现。
俗话讲：“没有规矩不成方圆”，规则是目标和标准赖以实现的保障，告诉团队成员该做什么，不该做什么，什么能做，什么不能做。不能做什么是团队行事的底线。制定并统一规则的意义在于让所有成员明白无误地执行一条众所周知的、公议通过的准则，以保证相对的公平和目标的最终实现。
三、认真策划，描绘愿景;分解目标，周密计划;明确责任，有效授权;分析总结，持续改进
1、认真策划，描绘愿景。俗话说：“不打无准备的仗”。策划、描绘蓝图就是准备。策划，就是立足现在，对未来将要发生的事情做当前的决策和推断。目的是找出现在和将来的一种因果关系，衡量未来可采取与能采取的途径。策划包括：分析需求(明确目标)、把握现状(收集信息，知己知彼)、发现问题(分析问题)、找出办法(解决问题)。对未来做到先知先觉并有准备。绘制蓝图、描绘美好共享愿景。它主要描述团队目标达成后的景象，是对团队未来的展望。是团队价值观体系的建立。团队愿景建设非常必要，让每个人知道团队成功后的自我状态如何。比如：建成一项技术含量高的成就感，并获得大奖后的荣誉感，创造了高效益、个人收入逐年增加的喜悦，以及个人在项目中不断成长和进步、晋升所体现的人生价值。
2、分解目标，周密计划。高效团队在确立了团队目标后，就必须按阶段、按部门分解目标，让每位成员知道自己在每一阶段该做什么、标准是什么、怎么做、还需要什么(包括技能的培训)。每个成员明白了目标后，还必须有周密的、具体的计划。没有计划也是一种计划，那就是失败的计划。计划应包括完成目标或任务的时间节点、所需要的资源和技能，以及流程和工序之间时间、空间之间的关系。计划包括项目整体计划、年计划、月计划、周计划、日计划，以及自身一辈子的发展计划。
3、明确责任，有效授权。根据制定的目标和计划，要分工到人，责任到头，要做到“责、权、利”统一、对等;要做到谁主抓就谁说了算，谁说了算就谁主责。明确任务就必须同时明确权利和义务。“信任就是压力”，在明确责任、有效授权时要注意充分体现信任。“用人不疑，疑人不用”，当你确定由他负责，对其授权后，就是其能力不能完全胜任该项工作，你该做的也不是怀疑，而是百分之百的帮助和鼓励。一味的责备和处罚解决不了问题，“最失败的管理就是管理者将被管理者推向管理的对面”。胡萝卜加大棒，应以胡萝卜为主，大棒为辅。大棒仅仅起威慑作用，规范行为，万不得已不应轻易使用。胡萝卜才是推进剂，是动力，是管理的核心措施，用好胡萝卜可将管理者和被管理者容为一体，“管”消失了，剩下的只有“理”，这才是管理的精髓，管理的巅峰。
4、分析总结、持续改进。策划和计划都是基于现状对未来的一种推测和决策，条件、环境总是在变化的，随着对情况的深入了解，认识也会有所变化。因此，策划和计划也会相应的不适合现状。落实策划和计划的真谛是随时了解情况的变化、发现与目标的偏差、及时分析总结、果断纠偏、持续改进，直至目标实现。
四、搭建平台，配备资源;重视准备，强调行动;加强沟通，帮助成功
1、搭建平台，配备资源。团队带领者或管理者应该为成员搭建一个安全的、愉悦的、互助的、学习的、互补的团队平台，并提供必要地资源。“重外物者必内拙”，从管理方面来看：
一是看重名利和权势的领导者在内部管理、高效团队建设方面必定心胸狭窄、缺少智慧、思维狭隘，在工作方法、思维方式上显得低劣、死板、笨拙。这样的团队必定缺少创造力和激情，不会有发展和创新可言。
二是团队成员在缺少安全感和信任感的状态，重点关注的是工作以外的东西，那么在工作中必然显得怠慢、消极、笨拙。孔子和颜渊关于学划船的一问一答能从另一面说明该问题。
所以，在团队建设中，团队带领者应该为成员搭建一个安全的、可以信赖的工作环境(平台)，让他们不要受外物影响(天天提心吊胆，看领导的脸色行事，患得患失)，专心致志的在事业的大海中划船(把精力全用在工作上)，因为每一个人的精力和能力都是有限的。
2、重视准备，强调行动。“兵马未动，粮草先行”，讲的就是准备工作的重要性。准备工作要超前考虑，而且考虑的因素越多、问题越多、准备得越仔细，过程实施越顺利。律师辩护为什么那么精彩，绝招就是兢兢业业、一丝不苟地做好出庭的准备，而且准备无论多么充分都不过分。
理想再远大，愿景再美好，计划再周密，也仅是纸上谈兵。 要让团队成功，就必须让其变成实际行动。一切的成功都归于行动。行动应该注意以下几个方面：
a、与团队成员的团结协作;
b、坚持不懈的努力与付出，不抱怨，不懈怠;
c、积极主动，不等、不靠;
d、明日复明日，明日何其多，今天的事情今天做，日事日毕，日清日高，做行动的巨人。
3、加强沟通，帮助成功。沟通就是用语言将你想表达的意思准确的传递给对方，并准确的捕捉对方的反应。不善于沟通不仅会失去许多机会，而且会造成很多误会，进而导致自己无法与别人的协作。只有与其它成员保持良好的协作，才能获取自己所需要的资源，才能获得成功。作为项目团队带领者来说，为成员创造良好的沟通环境和渠道是项目团队管理思想的精髓，是整个项目管理的润滑剂和调和剂，是策划和计划能否实施的关键，是团队目标能否实现的基石。
对于项目团队带领者(项目经理)来说，要想实现自我价值和目标的最佳方式就是实现团队目标，要想实现团队目标最明智、最简单的办法就是帮助团队成员成功。因为，团队带领者是团队利益的代表者，只有每个成员的目标实现了，团队的目标才能实现。团队所有成员(包括领导)均应摆正位置和心态，并应做到三不要：一是不要看不起你的上司，因为能作你的上司，总有比你强的地方，只是你未发现而已;二是不要看不起与你能力相当但又受领导赏识的平级，领导赏识他总有他的长处和你的不足，只是你不知道而已;三是不要打压能力比你强的下属，因为是人才你是压不住的，他的成功只是迟早而已。所以，最佳的做法就是相互学习、共同进步;相互帮助、共同成功。
4、总结经验，兑现承诺。将教训总结好，变成经验，将来不再犯，教训才有意义;将经验总结好，固化下来，避免教训的发生，经验才发挥了作用。将过去的经验、教训总结好，是为了自己和团队更快、更好的成长，是为了将来工作干得更好。诚信是立人之本，在一般意义上，“诚”即诚实诚恳，主要指主体真诚的内在道德品质;“信”即信用信任，主要指主体“内诚”的外化。“诚”更多地指“内诚于心”，“信”则侧重于“外信于人”。诚信的基本含义是指诚实无欺，讲求信用。兑现承诺就是诚信的“诚”，是在为“信”打基础，种下多少“诚”，就会生出多少“信”。兑现本项目的承诺，是为将来组建项目树立信誉，是为将来的项目团队添砖加瓦。
五、结束语
管理是一门很复杂的学问，是知识和技能不能重复被验证，甚至在同一人身上都不能被重复验证的一门专业;管理本身是门艺术，是仁者见仁，智者见智的一门学问;管理没有最好，只有更好;管理是条条大路通罗马的专业，从农民到科学家都可以成为优秀的管理者。但管理的体系和手段应该是科学的、先进的和现代化的，只有这样，管理者才能不断的攀登一个个管理的巅峰，创造一个个管理的神话。
