第一篇一般分析技巧

第一章产业结构分析

波特定义的产业是生产同一类商品和服务的企业的集合。

波特认为决定一个产业竞争程度的力量有五种：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这就是所谓的波特五力模型。波特五力模型给我们最重要的启示是：分析一个产业的时候，不能只关注现有的玩家。

一、潜在进入者的能力

一个产业的新进入者面临的壁垒来自于六个方面，包括：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得经销渠道、政府政策。

1.规模经济，大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本（或者说生产一件产品的操作或运行的成本）随总产量的增加而降低。

2.产品差异，意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉及顾客忠诚度上的优势。

3. 资本需求。竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒，特别是高风险或不可回收的前期广告、研究与开发等。

4. 转换成本。转换成本的存在构成一种进入壁垒，转换成本可以包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本，由于依赖供应方工程支持而产生的对技术帮助的需要、产品重新设计，甚至包括中断老关系需付出的心理代价。

5. 获得分销渠道。新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒。在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均降低了利润。

6.与规模无关的成本优势，包括：

（1）专有的产品技术；

（2）原材料来源优势；

（3）地域优势；

（4）政府补贴；

（5）学习或经验曲线。

二、行业内现有的竞争

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务。发生这种争夺或者因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会。在大多数产业中，一个企业的竞争行动对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。

以下因素可能导致现有竞争对手之间激烈争夺：

1.众多的或势均力敌的竞争对手。

2.产业增长缓慢。

3.高固定成本或高库存成本（不能轻易减产）

4.缺乏差异化（螺纹钢）

5.大幅度扩容（产能过剩）

6.多元化的竞争对手（很难预测竞争对手的行动）

7.高额战略利益（如果在某一产业中取得成功对许多公司具有很高的战略利益，则那里的争夺活动将更加变化多端。）

8.退出壁垒大

三、替代者的替代能力

广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。

一般来说，下列情况下，替代品的替代优势比较强：

1.成本远低于现有产品（原料、能耗、工艺…价廉）；

2.此类产品忠诚度低；

3.技术先进；

4.比现有产品更有利于健康；

5.比现有产品更有利于环保。

四、客户价格谈判能力

买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。一般来说，下列情况下，客户价格谈判能力较强：

1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；

2.客户购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分（客户有动力去尽可能降低成本）；

3.采购的是标准的或者非差异化产品（可以非常便利的转换）；

4.客户转换成本极低(对于卖方基本上没有依赖性）；

5.客户盈利低（迫使客户尽可能压低成本）；

6.客户采用后向一体化的威胁（不行的话就自己生产了）；

7.产品对客户最终产品的质量及服务无重大影响；

8.购买者掌握充分的信息。

五、供应商价格谈判能力

供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。一般来说，下列情况下，供应商价格谈判能力较强：

1.供应商产业有几个公司支配且集中度高于客户（铁矿石之于钢铁厂）；

2.缺乏替代产品；

3.该产业并非供应商集团的主要客户（供应商并不依赖于该产业）；

4.客户高度依赖供应商的产品；

5.供应商集团的产品已经差异化或者已经建立起转换成本；

6.供应商集团已显出前向一体化的潜在威胁。

六、产业竞争中的政府作用力

1. 在许多产业中，政府作为买方或供方并能够通过其实行的政策影响产业竞争。

2. 政府还可能通过法规、补贴或其它方法影响产业相对于替代品的处境。

因此，若对在各个层次影响着结构条件的政府现行及未来政策缺乏分析判断，就无法完成结构分析。

七、结构分析与竞争战略

当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因被确定之后，公司的当务之急就是辨明自己相对于产业所具备的强项与弱项。从战略角度出发，公司最关键的强项与弱项表现在公司相对于每一种竞争作用力的深层次原因所处的地位。公司相对于替代品，相对于进入壁垒的成因处于怎样的位置？应付已立足竞争者的较量的处境如何？有效的竞争战略采取一些进攻性或防守性行动，在五种竞争作用力面前建立起进退有据的地位。广义地，这包括许多可供选择的方法。

（1）使公司适当定位，针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫。如对于公司自身能力以及竞争力量来源的认识将使公司明确在何处应当积极面对竞争，在何处应当回避。例如，当公司是一个低成本的生产厂家，它可能选择强有力的买主作为销售对象，这样它只要操心所卖的产品不受替代品威胁就行了；

（2）通过战略性行动影响竞争作用力的平衡，从而改善公司的相对处境。公司可以制定进攻型战略。设计这种战略意味着不仅要应付竞争作用力本身，还要改变其深层次原因。市场营销创新可以提高品牌知名度或建立歧异产品。对大规模设备的投资或纵向整合影响着进入壁垒。竞争作用力的均衡一部分由外部因素决定，另一部分则可以由公司控制。用结构分析方法可以区分出在一个具体的产业中引起竞争的关键因素，从而明确在哪里采取战略行动对竞争均衡施加影响可以获得最大报偿。

（3）预测竞争作用力的深层次因素的变迁，并且做出相应反应，在竞争对手察觉之前，通过选择适应于新竞争均衡的战略，利用所发生的变化。

结构分析可以用来预测产业的最终利润。长期规划的任务是要考察每一种竞争作用力、预测每一深层次动因的大小，然后描绘出可能的产业利润潜力的综合前景。

产业竞争的分析模式可以用来建立多角化战略。它为解答伴随着多角化决策而产生的极其困难的问题提供了指导方法。这一问题是“该业务潜力究竟如何？”上述分析模式可使公司找出有良好前景的产业并趁这一良好前景尚未反映在价格中时用低价格收购该产业中的企业。

第一章中，产业结构分析的基点是放在确定广义的五种竞争作用力的来源及强弱，这方面因素决定了产业中竞争的性质和该产业蕴藏的利润潜力。

第二章 基本竞争战略

在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成功机会的基本战略方法，可能使公司成为同行中的佼佼者，三种基本战略：

1.总成本领先战略（overall cost leadership)

2.差异化战略（differentiation)

3.目标聚集战略（focus)

一、总成本领先战略

成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。

二、差异化战略

差异化可以源于以下几个方面：1.设计或者品牌形象；2.技术特点；3.外观特点；4.客户服务；5.经销网络。

三、目标聚焦战略

这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞 争对对手。

四、基本竞争战略的风险

1.成本领先的风险在于：市场变化，过去在技术装备上的投资可能大打折扣；专注于成本也许会使其忽略了市场的变化，通胀会侵蚀现有优势；

2.差异化的风险：面临低成本对手的竞争；客户所需要的差异化程度下降；模仿使得差异化程度下降。

3.目标积聚战略的风险：如果成本领先策略的竞争对手与目标积聚公司间的成本差距变大，会使得其优势被抵消；战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或者服务的差距变小；竞争对手在战略目标市场中又找到了细分市场，因而使得目标积聚公司显得不够集聚。

此外，差异化与目标集聚战略都面临着低成本对手的竞争。

第三章 竞争对手分析的框架

制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望；各竞争对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能做出的反应等。深入的竞争对手分析需要对下列问题做出回答：“在产业中我们与谁展开争斗及采取怎样的步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何对待它？”“我们应当规避哪些领域，以防止竞争对手将作出情绪化和不顾一切的反应？”。

对竞争者的分析有四种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力。

一、未来目标

由于多种原因，考察竞争对手的目标（以及他们如何针对这些目标评价自己）——竞争对手分析之第一要素——是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件（如经济周期）或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。

二、假设

竞争对手分析的第二个关键性因素是辨识每一个竞争对手的假设，有两类假设：一是竞争对手对自己的假设；二是竞争对手对产业中其他公司的假设。

三、现行战略

对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战 略。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相互联系。

四、能力

对竞争对手实力实事求是的评估是竞争对手分析中的最后考察步骤。竞争对手的目标、假设和现行战略会影响它反击的可能性、时间、性质及强烈程度。而其强项与弱项将决定它发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。

第四章 市场信号

市场信号是指一个竞争对手的任何行动。有些信号是虚张声势；有些信号是警告，还有些表示某些行动的趋势。发现和准确地识别市场信号，对于制定竞争战略是至关重要的。

一、市场信号的类型包括：

1.行动的提前宣告（告示、威胁、沟通、欺骗等）

2.在既成事实之后宣告行动或者结果；

3.竞争对手对产业的公开讨论（如行业论坛等）

4.竞争对手对自身行动的解释与讨论。

第五章 竞争行动

在同一行业的不同企业，经常会面临类似囚徒困境的局面。此时的竞争行动包括：无威胁或合作行动，威胁行动和威慑行动。如果一个产业结构上存在不稳定性，那么就有竞争战的可能。

第六章 对客户和供应商的战略

通过对买方和供方战略中的广泛事项的注意，一个公司就有可能改善其竞争地位，提高其对买方及供方压力的承受韧性。

一、客户战略

大多数产业都不是将其产品与服务售给某单一顾客而是售给某一范围的不同顾客。这一顾客群体的侃价实力从整体上构成了决定一个产业潜在赢利能力的关键性竞争作用力之一。

一、客户选择以及战略的框架：

1.相对于公司的购买需求是否匹配；

2.增长潜力；

3客户价格的敏感性；

4.服务成本。

客户选择可以是一个关键性战略变量。不是所有公司都可以随意选取其客户；也不是所有产业中的客户在这四个方面都有明显的差别。但是在很多情况下，选择客户的机会是存在的。客户选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻找最佳客户并向他们推销产品。

二、购买战略

选择供应商这件事情上，有几个关键的对策：分散购买；避免转移成本；促进产品标准化；形成后向一体化的威慑；有限一体化的应用。

第七章 产业内部结构分析

五种广义的竞争作用力给出了一个产业中所有公司竞争的环境。但在此，我们要解释的是为什么有些公司总是保持着比其它公司高的利润以及这一问题与它们的战略姿态有何关系。本章将把结构分析的概念扩展到解释同产业公司经营表现上的不同。同时就选择竞争战略提供了一个指导性框架。

产业内的结构分析的第一步就是要确定所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。而这项工作往往需要对产业进行战略集团的划分。一个战略集团是指某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。

在划分了一个产业的战略集团后，产业内部结构分析的第二步就是估计这些保护每个集团的移动壁垒的高低与组成。

一个产业中的战略集团的形成与变化有各种原因。首先，公司以不同的技术资源起家或后来建立了这方面的差别，因此它们选取了不同的战略。其次，公司的目标或者说对风险的态度有所不同，有些公司比他人更勇于冒险投资建立移动壁垒。

产业内部结构分析的第三步即为：估计每一战略集团对供买双方的相对侃价实力。

产业内部结构分析的第四步就是估计每个战略集团对替代品的相对地位。

产业内部结构分析的第五步则是估计集团间市场相互依赖的形式及它们对其它集团的战争挑衅的脆弱程度。

战略制定的意义

在一个产业中制定竞争战略可视为选择参加哪个战略集团的问题。这一选择既包括根据以进入成本可以换取的最佳利润潜力，选择一个现有集团，也包括建立一个全新的战略集团。产业内结构分析指出了决定公司具体战略定位成功的诸因素。

企业可以在专业化程度和纵向整合两个领域发力，形成四种模式或者说四个集团：

A.完整产品线、纵向整合、低成本；

B.窄产品线、组装者、高价格、高技术、高质量；

C.中等产品线、中档价格、低质量；

D.窄产品线、高度自动化、低价格

这四个集团之间也存在移动壁垒，决定了公司是否能从产业内部一个集团跳到其他集团。

主要的移动壁垒包括：规模经济、产品差异化、转移成本、成本优势、获得分销渠道、资金的需求及政府政策。

第八章 产业演进

产品生命周期：导入期、增长期、成熟期、衰退期；

影响增长的长期变化的五个因素：

1.人口因素；

2.需求趋势（受买主群的生活方式、文化、社会条件的影响）

3.替代品相对低位的变化；

4.互补产品地位的变化（深入了解互补产品和了解替代品一样重要，互补产品应该是广义的）

5.顾客群的渗透

第二篇 基本产业环境

第二篇基于制定竞争战略的分析技巧（见第一篇），对重要的产业环境类型进行更具体的战略分析。

第九章 零散型产业中的竞争战略

一、造成产业零散的原因

1.总的进入壁垒低；

2.不存在规模经济或者经验曲线；

3.高运输成本（例如混凝土）

4.高库存成本或者不稳定的销售波动；

5.与客户或者供应商交往时无规模优势；

6.有些重要方面的规模不经济性；

7.存在多种市场需求；

8.高度的产品差异化，特别是当这种差异化是基于形象的基础上；

9.退出壁垒；

10.地方法规；

11.政府禁止集中；

12.新产业

二、克服零散的方法

1.创造规模经济或者经验曲线；

2.使多样的市场需求标准化；

3.使造成零散的主要因素中立化或者分离；

4.通过收购获得临界批量；

5.尽早发现产业趋势；

如果始终无法改变行业的零散状态，又如何应对：

1.严格管理下的零散化；

2.增加产品附加价值；

3.产品类型或者产品细分的专业化；

4.顾客类型专门化；

5.灵活类型专门化；

6.集中地域；

7.简单朴实；

三、在零散行业中制定竞争战略的步骤

1.产业的结构和竞争者的地位是怎样的？

2.产业为什么零散？

3.零散是否可以被克服？

4.克服零散是否有效？企业如何定位以实现？

5.如果零散是不可避免的，对待这种情况的最佳选择是什么？

第十章 新兴产业中的竞争策略

新兴产业意味着游戏规则不明朗，也意味着风险和机会并存。

一、新兴产业共同的结构特征

1.技术不确定性；

2.战略不确定性；

3.高初始成本但成本急剧下降；

4.萌芽企业和另立门户；

5.首次购买者为主；

6.目光短浅；

7.存在补贴

二、新兴产业的早期移动壁垒

1.专有技术；

2.获得分销渠道；

3.得到适当成本和质量的原材料与其他投入（熟练劳动力）

4.经验造成的成本优势由于技术和竞争不确定性使得其个更为显著；

5.风险是资金的机会成本迅速增加，因此增加了有效的资本壁垒。

第十一章 产业向成熟转化

作为演变进程的一部分，许多产业经历了从高速增长到有节制增长的时期，这一时期通常叫作产业成熟时期。

一、转化中的产业变迁

1.增长放慢意味着市场占有率方面的竞争更为激烈；

2.产业中的企业更加倾向于向有经验的老客户销售；

3.竞争经常趋于强调成本和服务。

4.产能和人员出现过剩。

5.制造、营销、批发、销售及研究方法经常发生变化；

6.新产品及应用更加难以获得；

7.国际竞争加强；

8.产业利润下降（暂时或用久的都有可能）

9.中间商的利润下降，但其话语权增长

二、成熟组织的含义

1.对财务状况的期望下降；