一说起彼得·德鲁克。很多人都知道。他被誉为“现代管理学之父”，其著作对管理学者和企业家们影响颇深，各类商业管理课程也将其思想奉为圭臬。他的《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：任务、责任和实践》等书，畅销几十年，经久不衰。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国，被誉为"现代管理学之父"。德鲁克思想几乎涉及了管理学的方方面面，我们熟知的营销、目标管理、人力资源和知识工作者等许多管理理论和概念都是他首先提出来的。
英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。
1、卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
2、并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
3、对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
4、不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。
5、每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
6、如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
7、效率是"以正确的方式做事"，而效能则是"做正确的事"。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
8、经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。
9、领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。
10、不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
11、有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
12、对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
13、你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
14、有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
15、有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
16、衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。
17、企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
18、今天最成功的商品，明天可能最快过时。
19、即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。
20、变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。
21、在一日
千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。
22、变化不是威胁，而应该把它看作机会。
23、目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。
24、历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。
25、一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。
26、如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。
27、知识不在书中，书中只有信息。
28、知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。
29、未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。
30、一个有效的CEO（或高层管理者）从不进行微观管理。
31、有效的管理者应该着眼于全局，而不是让自己成为一个"全能"的领导。
32、"授权"这个词通常被人误解了，甚至是被人曲解了，这个词的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
33、想对知识型员工进行最简单有效管理，只需要记住一句话：让经理人狂热工作的唯一方法是给他们更多的自由和责任。
34、若不适当授权，一方面阻碍了下属的积极性；另一方面也容易失去员工的信任。
35、在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则：凡未以文字明确规定较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。
36、如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。
37、必须学习如何在无权下达命令的状况中管理事情，既不受制于人，也不控制他人。
38、组织的功能就是要让平凡的人在一起做出不平凡的事情来。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂领导人＂。
39、人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。
40、企业只有两种事情要做：一个是营销，一个是创新。
41、创新是否成功不在于是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于是否能够赢得市场。
42、要始终有这样一种意识：人们还没有想到的需求是什么？
43、创造性的模仿，也是创新的战略之一。
44、千万不要忘记，创新就是为顾客创造新的价值。
45、有效决策要避免两个误区："过分相信经验"和"过分相信自我"。
46、惟有反面意见，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策需要的"另一方案"；反面意见可以激发想象力。没有反对意见，就不做决策。
47、有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正确方案、执行措施和重视反馈。
48、如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。
49、企业之所以会存在，就是为了要向顾客提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。
50、企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义：创造顾客。
51、老板要问自己三个问题：我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？
52、企业是"创造客户"而不是"创造利润"。
53、一味追求利润率，无异于把市场拱手让与竞争对手。
54、认为自己已经到达终点的想法是愚蠢的
55、有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
56、用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
57、事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
58、还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属："请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？"问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。
59、作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。
60、今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出项献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。
61、管理者就是如何利用别人的长处来实现自己目标的人。至于说这个人是好是坏、如何把这个人教育成一个有理想的人，那是上帝的事情。
62、任何人，只满足于随波而升也将会随波而降。
63、我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
四、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
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