从事咨询行业多年，处理过很多类似案例，发现绝大多数老板都会为公司的管理类问题而头疼，这里八百多个答案，细节已经说的很全，我便从员工价值和企业价值的角度，谈谈管理和企业文化的应用，期望能给有相关的问题的知友们一些帮助。顺便说一句，此答文是给对管理有误解的知友，不涉及高精尖的词汇和探讨，浅且白，大佬们自可略过。

一．从一个误区说起：

做咨询时，每每和新手企业主聊起企业问题，回答往往都是一团乱麻，比如“员工不听话”、“执行力不强”、“人员流动性大”、“积极性不高”、“团队关系混乱”、“新员工不好管、老员工更不好管”、“不主动性工作，惰性强”……如果我们真的相信这些抱怨，那老板们看起来简直是天天都在被员工进行身心的虐待。也有很多老板为此陷入到一种悲壮的情绪中“我好像在为员工打工，我被这些问题拖的抽不开身。”

这时候，你必须打断这些抱怨，然后继续往下问，“OK，假设这些问题存在，且你能够解决这些问题，那能怎么样？”

答案大部分都是，“我管理起来会很轻松”或者“企业会变得更好。”

这就是绝大部分新手的一个误区，他们能够发现问题，也能找到解决部分问题的办法，可是却不明白解决这些问题的意义。

要明白，一个企业，它的核心目的和职责是什么。只有弄懂这个，才知道什么时候需要管理，哪些地方需要管理，以及如何衡量管理的有效性。

二．企业的核心目的和责任是什么？

我先用一句话概括：目的是获得利润，责任是创造价值，管理是辅助两者达成目标的方式。而这句看似简单的话想要讲得清楚，就得从二个维度去看，同时这二个维度也是递进关系。

A. 员工价值。

B. 企业价值。

关于员工价值：

一个企业，如果创造的价值和员工没有任何关系，那么就可判断除非该企业主人格魅力惊人，否则员工工作时不会有任何主动性，人员流动性也会极大。（还会产生类似效率不高的问题，但为避免将此文写成一本书，所以不一一举例了。）

看到这里，也许有人就要说，那我给员工分股份不就完了吗？但这根本解决不了问题，与其给他们股份，不如给他们获得股份的机会，与其天天告诉员工企业的长足进步，不如让员工知道他们做的工作到底和这个进步有什么关系，同时可以得到何种回报，这里面的办法和技巧其实很多，再此不多说，关键要强调的是，一个企业就是一个组织，这个组织的核心是人，而想要谈管理，那么就得让员工价值和企业价值产生关联，否则，不要说管理，如果没有员工价值作为企业的基石，那这个企业算不算一个企业还得两说。

能意识到这一点，这个企业才有基础的生命力，而这看似简单的道理却往往被企业主们所忽视。

举一个比较典型的例子：A君是4S店老板，再做咨询时，他反复强调他的问题，“我总觉得员工对公司没有归属感，不愿意主动工作，都得等每次周一例会时候统一安排。靠KPI推动。”

他认为这是沟通问题，并把问题归结于“员工对公司的认同感。”

这是一个典型的误区。因为这家4S店其实工作气氛不错，员工和老板之间有很好的沟通渠道，员工也愿意说出心里话。但问题在于，他们的沟通只局限于工作方式或者人情往来、，A君从来没有告诉过员工他们做的工作创造了结果，员工也从来没有意识，要将自己工作的结果和企业融合一体。

这种看似顺畅的公司内部沟通，其实浮于表层的，员工可以通过工资奖金的方式获得回报，可换句话说，如果员工不知道自己现在做的工作所为企业创造的价值，那么他们内心深处又怎么以此获得满足感，从而为获得很多满足感和成就感而主动工作呢？

没有这种推动力，员工不光常常不知道自己要做什么，同时也不会因此产生对企业深层次认可的向心力。

所以，这也是为什么KPI渐渐被OKR所取代，因为后者更能让员工明白自己所做事情的意义。

同时，员工价值也是企业对内文化的基础，没有此，所谓的企业文化就是空中楼阁。

例如：很多老板喜欢豪言壮语的企业文化口号，每次提起自己都激动到颤抖，但员工对此口号却一脸懵逼，认为企业文化是老板的洗脑工具，对自己一点鸟用也没有。

要记住，员工最关心的还是和自己有关的事，任何和自己无关的事，都是附加品。

关于企业价值：

只有先确立员工价值，企业才能进行下一步——打造自己的企业价值，企业管理和企业文化这两种必备武器，此时羞羞答答的粉墨登场。

早一点太早，晚一点太晚。

这时候也是对合格职业经理人的检阅，如果焦灼不堪的老板将其带入，空降到内部，要是此职业经理上来就是大刀阔斧的建立企业文化或者直接进行管理模式的革新，我想，他的最终下场就是黯然离场。

有经验的职业经理人，会先顺着企业架构的脉络，将员工和员工之间，员工和企业之间的事先理顺，攘外必先安内，如果员工价值确立完毕，那这个阶段首要的就是进行员工和企业之间的整合。

对外统一形象，统一行为规范，术语可以叫VI、CI，对内则要从行为和语言两方面开始逐步整合员工。

员工价值确立，是为了将其拉上企业的战车，企业价值的确立，可以理解为大家以一个集体的形象出现在战场上参加战斗。

不要忘记，管理的目的是创造更大的利润，在商战的战场上，管理就是指挥战斗获得更大战果的艺术。

那么指挥指挥，如果上了战场的战士不听命令，甚至自以为事的单打独斗呢？这就是为何很多老板的好想法无法落地，因为员工缺乏统一的思想和执行力。

执行力是很落地的一个词，很实，可要想获取这样的实，企业必须先得务虚。这“虚”，就是企业文化。

很多人对企业文化有个误解，那就是它是企业的精神内核，且具有唯一性。前者没错，但后者是个误区。

企业文化其实分为对外对内两种，对外的企业文化，是出现在市场、消费者、政府、竞争对手或者合作伙伴面前的形象，有的时候它是广告，有的时候它是公关，但更多时候它通过独特的定位潜入到消费者的心智中，从而影响消费者对其的观感和消费依据的判断。

这种向外界传递声音、展示形象的企业文化，有人起名字叫整合营销，或者运营，随便吧，因为我们今天讲的是管理，所以对外的企业文化就此一带而过。

还是让我们回到对内的企业文化上。

企业文化看似是个很大的话题，很多企业主对此也叫苦不迭，说是请了广告或者公关公司花大价钱做了企业文化，却很难落地，甚至最后除了一句口号外什么都没剩下。这种情况确实常见，一些业务水平较低的传媒公司自己本身就对企业文化几个字界定不清，又怎能做好？

企业文化的有效性，体现在它规范了企业的上限和下限，然后以此深入企业内部，使企业形成了一套适合自己的沟通方式和行为方式，要记住，这两种方式的目的是创造价值，家文化也好，随便什么文化也好，只要最后能让企业业绩增长，就是好文化，在这里要目标明确，偏离一点，就会让企业文化落到虚处，最后不了了之。

我随便拿一个以前常见的企业文化宣传语解析一下：“追求最高品质，提供优质服务。”大家不要嫌弃这口号low，其实大部分企业的精神内核便是它，只是说法不同，有些直白，有些漂亮，有些则是花里胡哨。

“追求最高品质”这句话，决定了企业的上限。排除一个误解，上限不代表企业的天花板，上限对员工乃至企业主是一条路和走路的方向，大家只能在这一条路上走，偶尔有人掉队，也能根据方向找到大部队，这条路要清晰，不能人为的让其崎岖，更不能让所有人连第一步都迈不出。

比如你是做手机的，上来就提出“干掉苹果”这样的口号，并看成公司永不服输的精神，那好了，口号永远是口号，因为你没办法上路。

理想的企业文化，是能够让所有人明确自己的目标是什么、怎么做、做哪些事会得到奖励，做哪些事又会得到惩罚，尤其是后两者，便是管理的第一步。

好，我之所以用大段文字写上面那些话，就是为了告诉大家，如果没有前面的铺垫，管理就是无根浮萍，它的作用不会让企业发展，最多只能算救火队员，将解决各种问题就当成了管理本身。

还是那句话，管理的目的是为了让企业发展、产生价值，而且，无论何种组织乃至政治团队，也会每天不断的生产问题，永远无法达到心中的理想状态，因为企业是人和人的集合体，人的念头你无法把握，实在有太多影响因变量（利润）的自变量（人）了。所以，作为管理者，目光要具备穿透性，时时刻刻围绕业绩报表来做事，企业内部天天歌舞升平不代表它发展的很好，同样，员工的各种不满只要不影响企业效益，便可暂时无视。

对企业来讲，和利润有关的问题永远优先。

如果以利润为切入点，管理的目的也非常好界定，那就是效率。

什么是效率？没有公式，就一句话，“花最少的资源，做最多的事。”

很多企业主容易将管理混淆，直接看成是组织管理，但管理是管理，组织是组织，组织是管理的前提。

在中小型企业中，不要赋予组织太高深的含义，只要记住考量企业组织能力的几个方式：能否将员工聚集到一起（这点都做不到就不要其他了），让员工认真听你说话（这步看似简单，但很少有企业做到），让员工按照你的计划做事（这就是中小企业的组织能力的终极形式了，至于主动性等问题，交给企业文化和管理来调教吧）。

通过以上前提，才能谈管理，通过管理切入到组织里，随后不断调整组织的行为模式，使其变得更有效率，于此，才能达到目的：提高效率从而创造利润。

整个过程和组建新兵营差不多。

所以，作为企业主，一定要先明白管理的前提，才能让管理产生作用，才会避免陷入为了管理而去管理的怪圈。