做 Web 可以更加聚焦到最重要的功能上，而不是像 APP 重度开发什么功能都想做。
理念上，我们内部不断强调“敏捷开发”，但行动上，完全与之背道而驰。
受自身的局限性，懂敏捷开发和实践中遵循敏捷开发是两码事。
对用户体验的错误理解，过去我们一直认为保障用户体验就要给用户最完整的功能，但实际上快速做出最主要的功能找用户来体验后，根据用户和数据的反馈优化产品才是真正的保障用户体验。
产品逻辑陷进复杂的业务流程中，很多次重要的功能，其背后的业务逻辑异常复杂。
核心团队一开始不懂开发，等到逐渐懂的时候，产品开发已经完全脱离了我们的掌控范围。
我现在还记得产品开发进行了一年后，负责产品的伙伴对我说：
现在我们的 APP 后台已经和淘宝的后台一样复杂了。坏处是没做到敏捷迭代，好处是产品本身已经具备相当大的弹性，对将来的拓展和再开发非常有利!
但是，我们能拥有的只有现在而已。
3. 产品上线后我们立刻调整了产品方向
产品开发了一年半终于上线了。
然后，在还没有正式给用户使用的情况下，没有进行任何试错的情况下，我们做了三件事情：
技术团队大规模裁员，因为公司没钱了。
重新调整产品方向，因为市场模式变了。
于是，产品的开发又开始了。而下一次上线没几天，项目就支撑不下去了。
模式探索
大幅试错
正式创业前，我们就有个试错的信条：小步快跑，不断调整。但再次遗憾的是，我们再次做了相反的事。理念和行动在探索的黑夜中特别容易走散。
1. 主营业务的市场模式经历三次大幅调整
第一次调整后，初期特别痛苦，整个团队特别不适应新的模式。但在调整中期，经过磨合和优化后，在关键数据上取得大幅进步，业务量也较初期实现了翻倍。但是第一个模式仍有它的缺陷：起量速度不够快和市场体系不具备很好的复制性。
第一个模式试了半年就作废，开始了第二次大幅调整。但第二个模式仍然没有解决第一个模式的问题，业务量反而下降了。并且第二个模式还有一个更大的缺陷：人力成本翻了两倍不止。
第二个模式试了半年后又作废，开始了第三次大幅调整。但第三个模式本质上是对第一个模式的 2.0 版本，可以说是一次倒回。第三个模式依旧没有解决上述问题，反而出现了更致命的问题：业务量指数级下跌。
在试错上，市场模式和互联网产品本质上是一样的。都应该先选择一个小的目标用户群来进行验证和优化，换句话来说就是：用最小成本来试错。
我们在市场模式的探索上本应该这样做：
主体上维持第一个模式(有缺陷但能带来业务量)，在小范围里推行第二个模式和第三个模式，以此测试市场反应和 ROI。
但实际上，我们的每次调整都是彻底推翻以前的模式再彻底重建，每个模式都只试了半年，每次调整都是大幅投入，最终尝试到业务量崩塌。
2. 支线业务不断探索但都不了了之
主营业务不断调整的同时，支线业务也在不断探索。然而对于支线而言，公司核心成员根本无暇顾及。招来筹建新项目的人又总是报价高能力低，完全无法承担一个新项目的探索与开发。再加上没有公司核心成员的监管，基本属于放养。不仅每次都是失败，而且根本没有形成任何具有延续性的方案和沉淀。
作为一个初创公司，既然一件事情完全没有精力去掌控，自己也没有想得特别清楚，那就应该果断舍弃。
风险意识
近乎为零
1. 寒冬来了，我们仍然穿着夏天的衣服
2016 年末，互联网资本寒冬来了。但在开年后，我们立刻做了在技术开发和市场运营上的大规模招聘。技术团队由 3 人上升到 10 人，市场团队由5名全职上升到近 30 名。
作为一个靠谱的团队，我们一直在公司开销上精打细算，力求开源节流。但我们节下来的流都是看得见的，在看不见的地方全凭拍脑袋，缺乏财务预警机制。
不到半年，钱就花完了。
2. 财务预算失控
而且我们是在发不出工资时，才知道钱花完了。
一方面，我们把财务外包给了第三方机构，第三方机构的出账速度极慢。另一方面，我们的财务系统本来就很复杂，又没有建立相应的预警机制。
结语
创业失败后，我没有一点不甘心。
因为……
如果你犯了这么多错最后你还成功了，不是更有失常理的事吗?
我失败得理所应当，心服口服。
我收获了我的失败，也钦佩我当年的勇气。那么年轻的一个人，一头扎进了未知的领域，没有太多复杂的想法，只想创造一片天地。历经压力与沧桑，最终理解了现实和自身的局限性。
