广东省中医院追求制度体系与文化管理两手都强，构建起独特的运行机制——
“硬”指的是制度体系，“软”指的是文化管理。“软”“硬”兼备，才能构建起既有动力又有压力、既有激励又有约束的运行机制。
广东省中医院追求“软”与“硬”两手都要强，相互配合，相互促进，在员工内心建立起导航系统，引领员工自觉为实现共同目标而奋斗。
多年来，医院形成了特有的制度建设刚性与文化涵养柔性。能干事、想干事的人，干成了事，体现了医院的硬实力；在危急关头，无一人瞻前顾后、自虑吉凶、护惜身命，反映的则是医院的软文化。
软硬的“火候”，就藏在广东省中医院形成的独特管理模式中。
机制“刚性”杠杆撬动医院发展
三次分配改革调动员工积极性
20世纪80年代，广东省中医院正惨淡经营着。对当时的广东省中医院医生而言，不管医术多高明，服务了多少病人，收入也不会因此而提高一分，工资都一样。
员工缺乏积极性是当时摆在医院面前的问题。1984年，年轻的副院长吕玉波刚刚上任便被安排分管行政、财务与后勤。吕玉波想：如果把收入分配设计成科室和个人的切身利益与他们为医院、社会和病人作出的贡献挂钩，让干多干少、干好干坏不一样，大家的积极性肯定不一样！
医院设计了最初的分配方案：“服务病人量（含门诊人次和住院人次）+（治疗收入+检查收入）的占比”，实践一段时间以后，又将分配方案调整成“服务病人量（门诊病人量+出院病人量）+治疗量”。这样一来，医务人员收入的高低完全取决于服务病人的质与量。
收入分配与员工切身利益挂钩以后，产生了非常好的效果，员工收治病人的积极性一下子被调动起来了。医院还探索了用签订目标责任的方式来鞭策大家多干、干好。超过就奖励，多劳多得；而对于不达标的，也会进行相应的扣罚。这下子大家的积极性都高涨起来，病人的满意度也因此大大提升。医院的门诊量从过去的在广州市三家大型中医医院中排名最尾上升到第一位。
分配制度的改革，在医院的运营中解决了开源的问题，但并没有解决节流的问题。吕玉波想，能不能把科室在业务工作过程中产生的成本也分为两部分？一部分叫作固定成本，由医院进行控制，而不纳入科室的成本管理；另一部分会随着业务量的变化而变化的成本，包括药品和低值易耗品等变动成本，产生的费用水平高低与科室的分配挂钩，调动科室自动控制这类成本。
至此，广东省中医院初步建立起了以工作量和成本控制为基础，调动医务人员积极性的分配制度的雏形。
实行分配制度改革后，广东省中医院年门诊量每年涨幅达20%，到1993年已经达到180万人次。然而此时，刚刚出任院长、党委书记的吕玉波发现业务量进入了增长的平台期，甚至略有下降。
再往前发展，医院就必须进行服务能力建设，核心就是专科的业务能力、学术水平和人才队伍的建设。医院提出了新的分配制度原则——按劳取酬与按生产要素分配相结合。所谓生产要素就是业务能力、管理能力、技术水平和学术水平，特别是学科发展状况。ABC等级制度改革便是在这样的背景下诞生的。按劳取酬与按生产要素分配相结合，就是在原来按劳分配的基础上，把奖金分配跟科室的专科水平挂起钩来。根据科室的医疗能力、学术水平、人才队伍状况等，把科室分为A、B、C三个等级，在量、效相同的情况下，A、B、C科室之间形成了收入差距。同时，把科室的分级状况与科主任的聘任联系起来。这种方法有效促使科主任在管理科室时不光注重眼前工作量的目标完成情况，而且把更多的注意力投向长远的专科发展、特色形成、学术水平、能力提高以及人才队伍的构建上。
除了对科室进行分级，医院在员工职称上也进行了分级管理探索。医院在2010年试行正高级专业技术职称分级聘用条例，根据业绩要求，把在岗的正高级专业技术职称人员分为一到四级，各级正高根据条件聘用，不设比例限制，对每一级别的正高都列出了非常详细的标准。同时将聘用的职称级别与待遇、科室分级、人才遴选条件等挂钩。条例有效地调动了正高人员再创高峰的积极性。
为推动高级人才努力成为领军型人才，广东省中医院打破传统观念，树立起“不求所有，但求所用”的人才观，这里面最具代表性的举措就是建立了院士工作站。在院士为首的团队指导与带领下，带动相关学科在人才培养、学科建设、高精技术、科研创新等方面进入更高的层次。
按劳分配与按生产要素分配实施几年下来，到2000年左右，各专科涌现出一批骨干人才，人才梯队逐渐完善起来。要进一步推动医院发展，需要调动关键岗位、关键人才的积极性。
领导班子首先想到的是将收入分配向关键岗位和关键人才倾斜，将分配对象分为三大部分，收入最高的是临床一线医务人员，其次是辅助功能科室人员，包括药学、医技科室，最后是行政、后勤人员。医院实行二级分配制度。在科室进行内部分配时，奖金向关键岗位倾斜，医生、护士之间的收入拉开了差距，奖金更多被分配给更受病人欢迎的医生。
随着公立医院改革分级诊疗体系的完善，广东省中医院发展战略要朝着医学中心和区域医疗中心奋进， 2017年，广东省中医院开始探索构建第三次绩效分配改革方案。医院提出了科室绩效评价体系的四个优化原则，一是要能够反映疾病的复杂疑难程度，二是要体现医改的方向，三是推动大家提高中医药临床疗效，四是评价体系为公认标准。医院引入目前国际上公认的以DRGs（按疾病诊断相关分组）方法及标准为基础的体现住院患者急危重疑难程度的CMI值（病例组合指数）、体现门诊病人诊治难易复杂程度的OPS值（门诊医疗行为赋值）。经过一段时间的探索，最终确定了具有广东省中医院特色的CMI和OPS值的评价体系。
改革后，科室在同样工作量的情况下，收治的急危重复杂疑难疾病病人越多，运用中医治疗越多，收入就越高。员工们开始努力开展中医特色治疗，积极使用中药饮片，主动控制药品费用，实行轻症病人不入院、减少化疗病人住院比例等措施。而这些，更是为医院高水平建设打牢了基础。
让能干事、想干事、干成事的人有机会
运行机制的构建不仅要在分配制度上下功夫，还要在人事制度上下功夫。人事制度改革的核心就在于打破职称评定、职务任命和招工用人问题上实际存在的终身制、垄断制、论资排辈、能上不能下等不利于调动人的积极性的格局。
广东省中医院在1995年前后，就实行了全员聘用制，变“身份管理”为“岗位管理”，实行同工同酬，在同一个岗位就拿同样的待遇。从“身份管理”转向“岗位管理”，必须做好岗位分析，设定好岗位责任和目标，而岗位责任和目标的设定，必须服务于、服从于医院的战略目标。同时，医院在具体操作上，实行“双向选择”，根据岗位的目标责任选择合适的人上岗，而员工也可以选择合适的岗位竞聘上岗。这一系列的措施，既是压力也是动力，促进员工们不断学习和进步，在院内形成了一个“能进能出”“双向选择”的氛围。
解决了人员“能进不能出”的问题，还有“能上不能下”的问题。为此，医院要求所有职能处室负责人任期到后，都要重新竞争上岗。而对于临床科主任，如果两个任期内能把科室从C级带到B级，或保持在B级甚至达到A级，科主任在任期满的时候则实行考任制。但C级科室的科主任如果在两个任期内不能把科室提升到B级或以上便无法连任，需要重新竞争上岗，如有更合适的人选，则需要从科主任岗位上下来，以此倒逼科主任带动整个学科、专科水平的提高。
行政部门实行竞聘上岗，临床科室实行ABC分级管理，而创新团队则实行PI管理。广东省中医院提出，内部人事应该合理流动，让合适的人流动到合适的岗位上去，强调人才与岗位相匹配，能进能出，能上能下，人岗相适。
医院的人事制度设计也朝着这个方向走，目标是“让能干事、想干事、干成事的人有机会”。每个人才都有最佳使用期，要“用当其时，唯才是用”，就必须敢于突破很多的“格”，打破诸多的“隐形台阶”，及时起用，大胆提拔。目前广东省中医院的中层干部平均年龄在40岁左右，也曾经选拔过年龄二十八九岁的年轻中层干部，只要具备了承担一个科室管理责任的能力，就不受年龄和资历限制，打破了论资排辈的传统观念。
让医院成为名医摇篮
随着发展，广东省中医院成为许多优秀应届毕业生心中不错的选择。医院领导班子下决心，必须形成一种机制，要让医院成为名医的摇篮。
医院建立起选留机制，对新员工实行培训制。后来进一步制定新毕业生培训期制度，一个岗位留两名毕业生，经过三年培训期后，通过一系列评价，留下更优秀者。此外，广东省中医院还实施了两项重要制度，其一是24小时住院医师负责制，其二是总住院医师制度，让医生们在高强度的实践中成长成才。
教育讲究因材施教，人才培养也应当根据不同年龄结构、知识结构和能力水平采用不同的培养方法。医院总结出了“厚基础、强能力、宽知识、深钻研”的育人之道。中级以上职称的人员，医院要求他们在打牢基础的前提下，鼓励他们在某一个领域深入钻研下去。同时，根据个人主攻方向，为他们选择导师，给予科研启动经费和生活补助，还有到国内外一流的专业院校或科研院所进行全脱产学习的机会，帮助他们成长为这个领域内的佼佼者。
广东省中医院将人才培养这项工作与科室评级管理结合起来，在制定评级条件时，把人才培养成效，即拥有青年拔尖人才，列入A、B级科室的必要条件。为了鼓励学科（专科）培养领军人才，还把入选学校、市、省、国家人才培养计划如“优才计划”“千百十工程”“珠江学者”等作为加分条件。这样一来，实现了医院目标与科室目标、个人目标的统一，为医院整体人才战略目标的实现，建立起稳固的基础。
医院既致力于创造机会让青年人扛大旗、挑担子，又注意发挥老专家的重要作用，实行“主任导师制”，使老专家受尊重、有作为、高报酬。同时，把是否培育、提携年轻人作为评价他们的重要内容，强调他们对医院的贡献不仅看在学术上做出多大成就，更看他们背后成长起来多少年轻人。
同时，医院在资金上，设立了超过千万元的人才培养基金和邓铁涛人才培养奖励基金，支持他们完成培养目标，并奖励其中的优秀人才。医院还特别创新了“师带徒”的教育模式，在做好本院名医“师带徒”的同时，开展跨地区的拜师活动。通过“集体带集体”的培养模式，让中青年业务骨干能够在博采众长的过程中“青出于蓝而胜于蓝”。
正是在这样的人才培养机制下，广东省中医院形成了适宜人才成长的沃土，人才像雨后春笋般涌现。如今的一批学科带头人都是从那时候培养起来的，比如陈达灿、陈志强、张忠德、卢传坚、杨志敏、李俊、黄燕、邹旭、谭志健、吴万垠、王小云、林定坤、颜芳、韩云等。在他们的引领下，一批更加年轻的医务人员在行业内崭露头角。
人才培养成效突出，人才引进也不能落下。医院班子从医院发展战略的高度，制定人才引进计划和目标，针对医院专科建设的薄弱环节，瞄准国内外一流的专科和院校，不仅筑巢引凤，而且主动出击，牵线搭桥。广东省中医院能取得在全国中医医院中第一个成立重症监护室（ICU）、第一个开展心脏介入、第一个开展心脏外科手术和脑血管介入治疗等许多“第一”，都是人才引进的结果。
为了给人才提供成就事业的条件，医院为引进人才做到“五提前”：提前装修实验用房，提前购置和安装仪器设备，提前拨付科研启动经费，提前落实研究生招生指标，提前设计好团队配置计划。对引进的西医人才，为了让他们更好地融入医院，发挥中西医结合优势，医院还根据他们的意愿，帮助他们拜师名老中医，进行一定的中医学习，开展“西学中”教育。对特殊人才，可以“因人设事”，体现惜才爱才之心。
文化“柔性”力量塑造医院灵魂
确立“病人至上，员工为本，真诚关爱”
的核心价值观
医院文化是医院的灵魂，价值观是医院文化的核心。医院文化建设首先要解决好核心价值理念的问题。广东省中医院把核心价值观确定为“病人至上，员工为本，真诚关爱”，同时提出：医院发展追求社会效益与经济效益相统一，当二者发生矛盾时，要首先追求社会效益。在此基础上，建立起了指导医院和处理各种利益关系的一系列理念和原则。
为了让倡导的价值观深入人心，医院从社会（患者）、医院、员工三者利益相统一的理念出发，提出了一系列的口号。同时不断创新形式、创新方法、创新载体，强化价值理念的灌输。把医院文化列入医院培训的重要内容，紧密结合各种创建活动，加深大家对先进文化的理解，并在理解中内化为一种习惯，上升为一种信念。医院还组织了多场“以病人为中心”的主题培训，引导员工去理解医院倡导的文化理念。
广东省中医院认为，一个有竞争意识、真正希望出类拔萃的医院要保持医院行为与医院价值观的统一，必须坚持道德高标准，即崇尚高尚道德。感恩文化，就是这样一种高尚道德。广东省中医院的感恩文化，包含五个维度的内容，即“感恩祖国”“感恩父母”“感恩患者”“医院与员工间双向感恩”“同事之间相互感恩”。从2009年起，医院就开始培育感恩文化，通过组织开展各种富有特色的感恩文化实践活动，不断创新感恩教育载体和教育形式，使广大员工在实践中受到教育，在教育中升华精神，努力把广东省中医院人塑造成“感恩心待人，责任心做事”的人。丰富多彩的科室文化建设使感恩之花在广东省中医院全面绽放。
让价值观入脑入心
广东省中医院针对价值观的教育体现在方方面面：定期开展服务点评会、投诉处理经验分享会、医疗质量质询会、医疗纠纷听证会、服务典型案例分析会，促进医疗服务经验和教训的分享；组织全年无投诉科室和高满意度科室经验介绍会、低满意度科室问题剖析会等，促进科室之间的经验交流与进步；组织评选“服务之星”、优质服务“流动红旗”，让员工从中得到价值观的教育；在具体事务的处理中，医院要求员工要以病人为中心，要合理检查、合理用药、合理收费、合理治疗。
事实证明，通过建设医院文化，员工的思想观念和精神面貌都发生了转变，工作热情提高了，医院凝聚力增强了，软环境得到了充分改善，为医院实施优势战略、进行机制改革和提高业务质量等多方面工作的顺利进行，提供了充足的动力和有效的保障，获得了社会效益与经济效益的双丰收。
这些年，广东省中医院不断涌现让人敬爱的白衣天使，他们的高尚品格、敬业精神，给广东省中医院人带来榜样的力量。
“这里危险，让我来！”这是广东省中医院二沙岛医院急诊科护士长叶欣在抢救“非典”病人时说的一句话。2003年3月25日凌晨，叶欣为了守护人民的生命健康献出了自己宝贵的生命，“叶欣精神”成为医院精神的代表。
在抗击新冠肺炎疫情中，以张忠德等“抗非”老将为代表的广东省中医院人再度诠释新时代“叶欣精神”。在武汉，张忠德每天的日程都是满满的。张忠德这一去就是73天，成为援鄂时间最长的专家之一。他是以生命赴使命的践行者，是医院文化的传承者。他带领团队，为推动中医药进入抗击新冠肺炎疫情的主战场作出了重要贡献，把中医药文化自信撒播至全国乃至全球。
年逾八十的国医大师禤国维仍每周出诊6天，每天接诊病人少则三四十人，多则上百人。他说，只要自己还能走得动、看得清，就要尽力为病人提供治疗。行医60年，禤国维全身心专注“治病救人”，用他那颗纯真、纯净、纯粹的心，温暖了无数病人的心。
还有庄国德、黄胜平等等品格高尚、爱岗敬业的白衣天使，广东省医院能有今天，就是一批像叶欣、张忠德、禤国维、庄国德、黄胜平这样的典型引领全院员工共同努力的结果。
榜样引领的同时，教育形式也需要与时俱进。广东省中医院采用了竞标青年文明号的方法，让年轻人更好地领会“病人至上，员工为本，真诚关爱”的价值观，尽快融入医院文化。其中，重症医学科开展了为清醒病人读报和温暖电话向家人报平安的做法；麻醉科手术室开展“温暖手术”，加强这段时间的病人身旁陪护，为病人消除对于手术的恐惧。针对病人出院后的随访问题，科室自行开发了随访系统，并制定出了单病种的随访计划；针对新员工多的特点，开展“新员工技术培训法”，对每一个新上岗的职工进行系统的个性化考核和培养；针对平均住院日短、周转快的特点，总结了“七天健康教育培训课程”，保证在七天内教会病人及家属学习应知的健康护理技巧。这些实践促进了员工对医院价值观的认同。
医院还鼓励开展叙事医学、评选“病人心中的好医生、好护士”等活动，从心理体验入手，让员工接受医院倡导的价值观。
发挥制度作用让价值观“落地”
医院文化从理念变为行动，需要有与文化相适应的制度，这就要求把医院倡导的价值观作为制度安排的基础，从而充分发挥制度的指引、约束、激励和强制作用。制度的安排也必须以医院的文化理念为指导，发挥制度的作用，使医院文化从理念变为行动。
广东省中医院充分发挥制度对理念落实的指引作用。制定了服务规范，指引医务人员怎样和病人交往，大大提高了病人的满意度。制度奖罚要和医院文化相一致，当医务人员做出了符合医院文化理念的行为时，就予以奖励，如果出现了违反医院价值观的行为，则通过惩戒、杜绝或警告之类的行为，形成了正负两方面的强化。同时形成“四不贪”廉洁行医的行风监督约束机制，构建起具有广东省中医院特色的廉洁文化。
制度的制定不仅保证了文化理念的落实，还使文化理念转化成为一个又一个可以评价和考核的具体标准，为医院文化树立边界和指向。比如设计分配制度的时候切断与医生开“单”和开“药”的利益关系， 剔除“大处方”和“大包围”的原动力；考核开出检查的阳性率，作为科室的目标责任之一，以防止滥检查；通过建立临床路径，探讨和制定最佳的单病种临床解决方案，为病人提供尽可能节约费用的最佳诊疗服务。
在推动文化落地上，干部的言和行非常关键。价值导向要在整个医院转化为现实的道德力量，不仅要求领导干部严于律己，展示自己的人格魅力，而且还要求领导干部始终如一地坚持在医院资源配置、决策方案选择、制度安排、服务流程设置以及人员选用等方面，都以医院所倡导的价值观为评判标准。
医院还提出“倒三角形的组织结构”，强调医院领导、医务人员与患者之间的关系是一个倒三角形，患者在上，然后是临床一线的医务人员，中层干部在中间，领导在下，领导以及中层干部要为临床一线提供良好的服务。持续改进机关作风，简化办事流程，实行“首接负责制”，在政策允许的范围内，尽量为员工办好事、办实事。
以人民为中心做决策，是落实医院核心价值观的最好写照。在应对紧急事件上，广东省中医院领导班子始终坚持做到“以病人为中心”。在涉及利益的问题上，医院通过流程安排，有力制衡院领导的权力，用制度、程序、管理，形成严密的内控制度。在经济活动中，强调公正透明、严格按规程办事，一切以医院利益为依归。同时，医院投入巨大的人力、财力、物力用于改造患者就医环境，建设智慧医疗，以方便患者。此外，医院让倡导的价值观融入医院的人事制度和人力资源管理中，将人事决策和医院文化的贯彻紧密结合起来。在对外合作上也坚持价值观取向，绝不含糊。
要让倡导的文化理念从知道到认同，再从“心”的一致到“行”的一致，必须综合运用利益动力、行政动力、制度动力和文化动力，设计强有力的动力系统。
首先，要使医院一切都与文化理念挂钩，使文化成为员工干什么、想什么、怎样想、怎样感觉、怎样评价和怎样行动的标准；其次，让激励由主要以业绩为目标向以医院倡导的文化观念和规则为目标转移；再次，价值观应当成为唯一对一切进行评价的最高标准。
除了激励，管理上“以人为本”对于促进文化落地同样重要。广东省中医院强调“没有满意的员工就没有满意的患者”，特别注重关爱员工，充分理解员工的追求，帮助员工在为患者服务过程中提升自身价值，寻找人生美好境界。医院倾全力为员工搭建成就事业的舞台，让员工实现最大的人生价值。医院还制定了一系列政策推动老中青、中西医、医护药、上下级和谐相处，营造和谐的人际关系，使大家有一个开开心心工作的人际生态环境，让员工有归属感。
“以人为本”的理念，使医务人员的合理需求得到了尊重，实现了自身价值，也就使他们在为患者服务过程中能够尽心尽力，追求卓越，形成医院发展的软实力。
