建 筑 技 术第43卷第 7期 2012年 7月 · 626·ArchitectureTechnoloawVo1．43No．7 Ju1．2012建筑企业 “大客户’’管理的思路和经验张传成．刘晶波(清华大学土木工程系 ，100084，北京)摘 要：建筑业的 “大客户”不同于其他传统产业，具有其特殊性。结合建筑企业的自身特点，探讨 “大客户”概念、特点与分类，以及建筑企业如何实施 “大客户”管理 ，最后提出一些可供借鉴的思路和经验。关键词：建筑企业；“大客户”；客户管理中图分类号 ：TU722．2文献标识码 ：A文章编号 ：1000—4726(2012)07—0626—03THoUGHTS AND EXPER皿 NCES IN KEY ACCoUNT MANAGEMENT oFBU玎 DING ENTERPIUSEZHANG Chuan—cheng．LIU Jing—bo(DepartmentofCivilEngineering,TsinghHaUniversity，100084，Beijing,China)Abstract：Key Accountofarchitecturalindustryhasspecialcharacteristicsand isdifferentfrom thatoftraditional industries． Based on the characteristics of building enterprise， concept， chraacteristics andclassificationofKeyAccountaswellashow toimplementKeyAccountmanagementarediscussed，andsomethoughtsandexperiencesraeputforwardforreference．Keywords：buildingenterprise；Key Account；clientmnaagement近年来，我国国民经济运行态势总体 良好，全社会 户利润率相对较低 ，其两低的特征决定了建筑行业中 固定资产投资依然较快增长。

在大规模投资的带动下 ， “大客户”概念的特殊性。管理学中很多的名词、概念在 建筑业规模也继续保持着高速增长，总体规模连创历不同的时期会被赋予特定的含义，使其外延扩展、内涵 史新高。衍伸；大“客户”的概念亦是如此，已被赋予了新的含作为国民经济的支柱产业 ，建筑业整体实力也得义。本文对建筑企业 “大客户”概念的要素做如下梳理 到很大的提升 ．但是行业内部的竞争也愈演愈烈。这分析 。 种竞争不仅体现在建筑企业 的技术实力上，更多是1．1．1 “大客户”最显著的特征是 “大” 体现在企业 的经营管理水平上，其 中又以 “客户资(1)客户的建设项 目“大”。项 目规模大、技术新、 源 ”管理为最 。从这个意义上来讲，“客户资源 ”的争标志性强、社会效益大，意义深远。 夺 ，已成为建筑企业生存与发展的重要因素。在上述(2)客户所带来的经济效益 “大”。不同的客户对 大背景下 ，“大客户”管理业 已上升到企业发展战略 企业利润贡献差别是很大的，据统计，20％的 “大客户” 的范畴。为建筑企业贡献了80％的利润。建筑企业要高度重视这部分客户群体。 1 “大客户”的概念、特点与分类(3)客户 自身 “大”。

客户品牌效应大、实力强、背 1．1 “大客户”的概念景深 、影响广 。资金技术实力雄厚。传统产业的 “大客户”(KeyAccount／KA)，又被称1．1．2 “大客户”与普通客户的明显区别 为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户等，是指对建筑产品不同于传统意义上的消费品，建筑行业 产品 (或服 )消费频率高、消费量大、客户利润率高、 面对 的客户很多是一次性消费，业务需求的偶然性和 且对企业经营业绩能产生一定影响的客户。随意性较大，不具有连续性和周期性的特点。虽然一些然而，上述特点显然不适用于建筑企业。建筑企业客户也进行单次、偶然的大规模建设，但项 目本身比较 的客户通常是消费频率较低 (相比其他行业而言)、客重要 ，涉及合 同额较大 ，项 目利润也相对丰厚 ，但这种客户不能给建筑企业提供持续稳定的建设需求 ，因此不能归入 “大客户”的范畴之中。还有一种客户，虽然建 收稿 日期 ：2012—05—28设需求量大且持续，但项 目本身给建筑企业带来的利 作者简介 ：张传成(t965一)，男，吉林延吉市人，高级工程师，副总经理润却微乎其微，这种客户不具备长期维护的价值 ，也不 博士．e—mail：zcebeeg@sohu,com． 2012年7月张传成，等：建筑企业 “大客户”管理的思路和经验·627· 把它归入 “大客户”的范畴之中。

为政府机构、军队、团体、企事业单位等。不同的 “大客“大客户”通常具有大量的建筑项 目施工需求，且户”对项 目内容的要求、自身的办事风格特点会迥然不 这些业务需求具有一定的连续性和周期性，项 目利润同。因此 ，建筑企业在实际经营活动中，必须根据不同 也相对丰厚。为此，业界把 “大客户”概念定义为：本身客户的需求，有针对性地实施不同策略，为 “大客户”量 综合实力雄厚，在相当长的一段时期内建设需求较多， 身打造服务方案。 能给建筑企业带来较大收益且建设项 目持续稳定。或2 “大客户”管理的实施 将之定义为：能够同建筑企业长期合作，具有重要战略 意义，并能对建筑企业的盈利做出重大贡献。在这个定 2．1 “大客户”管理必须孕育在一定的市场环境中 义中，本文强调的是建设需求持续稳定和收益等要素，“大客户”管理并非作为一个个体而孤立存在 ，建 其中最为关键的是收益，因为盈利水平是衡量企业业筑企业不能单纯地谈所谓 “大客户”管理 。 绩的最重要因素。“大客户”孕育在一定的市场环境之中，必须 占有 1．2 “大客户”的特点一 定规模的市场份额，并在这部分市场中形成比较优(1) 大“客户”实力雄厚、稳健，具有更大的抗风险势，具备一定的品牌知名度和美誉度，具有一定的实 能力。

“大客户”为其与建筑企业的长期合作，奠定了相力，这是实施 “大客户”管理的前提条件。所以，要先有 对稳固的基础。 大“客户”自身实力雄厚。发展稳健，与市场；有了市场才会有客户，进而有 大“客户”；有了 “大 一 般的客户相比具有更大的抗风险能力．、这在一定程客户”才能有大项 目。这是一整套逻辑关系的链条，每 度上降低了建筑企业承担的风险。个环节紧密相连、互为依存 ，割裂了市场环境基础和逻(2) “大客户”自身的建设需求较多，业务相对连辑关系，孤立地去谈 “大客户”管理没有任何实际意义： 续 。通常情况下，“大客户”自身的建设需求较多，项 目 片面地强调某一个环节或夸大某个部分，畸重畸轻都 的规模也较大，相对其他客户而言业务连续性较强。鉴不足取。 于这一特点，大“客户”成为建筑企业盈利的主要来源 ， 2．2 有计划、有步骤地实施 “大客户”管理 即 “二八法则”——建筑企业80％的利润来 自20％的实施 大“客户”管理的最终 目的，是为建筑企业获 “大客户”。得长期、持续、稳定的收益。为此，建筑企业要集中自身(3) “大客户”在资金、信誉、履约等方面 ，与其他的资源优势，从战略上高度重视 “大客户”，深入掌握、 客户相 比更有保证 。

通常 “大客户”自身资金实力雄熟悉客户自身的需求和发展需要，为 “大客户”提供个 厚 ，重信誉，履约状况也较好，与其他客户相比更有保 性化解决方案，以此来满足客户的特定需求 。赢得 “大 证 。可从一定程度上降低建筑企业承担的风险，建筑 客户”的青睐。 企业可以 轻“松上阵”，把更多的精力集中到项 目本身要有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生 上 。存和发展具有重要战略意义的 “大客户”。为 “大客户”(4) “大客户”通常具有一定的品牌优势，与其合 提供优 良的建筑产品，切实站在 “大客户”的立场上帮 作可以实现彼此品牌价值的提升 。品牌是给拥有者带助其建立和确保竞争优势。至此，建筑企业与 “大客户” 来溢价、产生增值的一种无形的资产，“大客户”通常都的关系颠覆了传统意义上的 “业主建筑企业”之间的 具有一定的品牌优势，建筑企业通过与其合作可以实关系，以团结协作精神，形成平等、共赢的关系。建筑企 现 自身品牌的良性提升。业应站在 “大客户”角度为其提供富有个性化的产品和 1．3 “大客户”的分类服务；“大客户”为建筑企业提供长期、持续、稳定的收针对建筑行业，“大客户”一般可分成如下几类。

益。二者以合作方式实现彼此品牌价值的提升，实现长(1)按照客户的业务类型划分，“大客户”可分为 期共赢的局面 。 综合型和专业型两类。综合型 大“客户”。是指对建筑 2．3 实施 “大客户”管理的升华 产品和服务具有多样性需求的客户，如某地产公司，比起 “大客户”管理这种提法 ，笔者更倾 向于 “大 既有住宅建设 的需要 、又有设计装饰方面 的业务需市场、大客户、大项 目”管理 。这种提法是 “大客户 ”管 求，业务内容涵盖较多。专业型 “大客户”，是指对建筑理的升华，清晰地勾勒出三者之间的逻辑关系及先后 产品和服务呈单一需求且需求量大的项 目，如轨道交 顺序 。建筑企业要凭借 自身在一定规模的区域市场 中 通项 目等。的竞争实力，依托 “大客户”群体 ，顺利地承揽到 “大项(2)按照客户 自身行业类型划分 ，把 “大客户”分目”；再通过对 “大客户”的培育和维护，持续不断地承 · 628·建 筑 技 术第43卷第 7期 揽到新的 “大项 目”。带动企业在 大“客户”管理中滚动将大量的个人关系资源纳入企业关系资源 ，弱化营销 发展。人员对大客户的掣肘 ，使建筑企业不致因个别营销人 2．4 提高履约能力。

赢得 “大客户”信任员的 “跳槽”而失去合作多年的 大“客户”。经营 大“客户”项 目有各种各样的经营手段和技3 以 “大客户”项 目为载体 ，实施企业的人才复 巧，但最重要的是通过履约来展现企业的实力和诚信，制计划和技术创新 赢得 “大客户”的信任 。建筑企业 的管理文化、科技水 平、人才队伍、供应保证、政府关系等体现企业实力的(1) “大客户”项 目往往具有体量大、工期紧、技术 方方面面，最终都要落实在履约上。诚信美誉度绝不是 复杂 、获奖 目标高等特点。因此 ，在实施 “大客户”战略 单靠关系树立起来的，而是靠对工程认真履约的过程中不仅仅要把 目光盯在项 目本身的合同额、工程款等 实干出来的。有形指标上，更应该把 目光放得长远一点。通过 “大客 2．5 提供额外增值服务。依靠 “软实力”赢得 “大客户” 户”项 目历练 ，实现人才复制和技术创新领域 的深层次把提供额外增值服务 、推 出 “全面解决方案 ”以 诉求。 及 “一揽子”服务作为 “大客户”营销 的重要策略 。提(2) “大客户”项 目通常具有体量大、工期紧、技术 供增值服务和全面解决方案的出发点，就是站在业复杂、获奖目标高等外在特点；也正是因为如此，大“客 主的角度，依托集团资源，运作社会力量，从立项、融 户”项 目本身是一个很好的锻炼平台，一个可供复制的 资、当地人脉网络、风险规避等环节为业主提供全过完美模板 。

通过 “大客户”项 目可以大量锻炼人才 ，为其 程服务。通过这些增值服务展现企业的 “软实力”，增 积累经验、增长见识，使其能在较短时间内成为企业中 加竞争优势。独当一面的业务骨干 。具体内容包括 ：(1)以立项为中心，协助业主进行(3) “大客户”项 目需要的技术水平相对较高，旆 项 目规划 ；(2)以功能需求为核心 ，帮助业主完善设工难度也相对较大，加之工期紧、体量大等其他客观因 计 ；(3)以尽快投产创效为核心 ，帮助业主尽快开工； 素．使 “大客户”项 目遇到较多亟待解决的技术难题。换 (4)以优化设计为核心 ，帮助业主节省投资；(5)以加一 个角度来看 ．这同时也给予施工企业一次解决技术 强总包管理为核心，促进业主指定分包项 目的推进 ； 难题的机会。很多的技术革新和新工艺流程都是通过 (6)以保驾护航为中心 ，做好竣工后的服务工作；(7) 这种方式应运而生。因此，从某种意义上来讲，“大客 以阳光工程为核心，促进双方人员随工程的lll~ lj开展户”项 目为施工企业的技术创新提供空间，一定程度上 得以成长和进步。推动了企业在技术领域的不断创新 。此外，在为客户提供增值服务的具体策略中应注4 结语 重 “差别化战略”，针对企业、地产、外资等不同业主提目前 ．建筑行业中的 “大客户”理念尚处于摸索实 供差别化服务。

其服务内容针对的恰恰是业主的 “短践阶段。由于建筑行业、建筑产品自身的特殊性，“大 项”，蕴含 “雪中送炭”的意义，使业主感觉到与企业的客户 ”理念要经历 “认识——实践——再认识 ”的过 合作是相辅相成的共赢局面，避免了 “大客户”因为程 。只有在实践中通过实施 “大客户”战略 ，才能进一 “大”而形成不平等的合作 。步认识到 大“客户”的重要性。建筑企业要将 “大客户” 2．6 建立 “大客户”营销团队，完善 “大客户”管理体系管理上升到战略高度予以重视 ；要不断总结、摸索、创近年来，由于建筑企业过度追求经营业绩 (反映新，逐步建立起