党的二十大报告指出，要坚持以人民为中心发展教育，加快义务教育优质均衡发展和城乡一体化，加快建设高质量教育体系，促进教育公平。浙江省江山市紧扣上级决策部署，紧盯群众急难愁盼，积极创新办学体制和教育管理机制，持续扩大优质教育资源覆盖面，着力破解“上优学难”和“择优校热”等问题，有效促进区域教育治理能力和治理体系现代化水平提升，为浙江加快实现“教育共富”助力赋能。
一、实施意义与存在问题
实施城乡教育共同体（集团化）办学（以下简称“教共体”），促进基础教育优质均衡发展，是贯彻落实党的二十大精神，深化新时代教育领域综合改革的关键之策，更是加快浙江实现“教育共富”的重要之举。为进一步强化学校群体进步，扩大优质教育资源总量与辐射范围，江山积极探索办学体制机制创新，在城乡结对托管办学的基础上，以城区优质学校为龙头，推行城乡义务教育集团化办学，示范引领作用得到了发挥，整体办学效益得到了提升，教育生态环境得到了优化。但也存在以下现实问题：一是资源与需求有偏差。集团、学区核心校教师数量储备不够，自身能力有限，资源保障仅满足本校的需求，不能最大程度上幅射到集团、学区内的分校。二是形式与体制不协调。办学形式在变，但管理体制未发生根本性改变，具有“名称变化，山河依旧”的特点。就核心校而言，相当于增加了一个教辅站的工作量，而核心校各处室的工作人员大多兼有课程，任务重、时间紧、战线长，协调管理难以到位。三是储备与需求存矛盾。核心校难以改变“领办型”的办学管理模式，主要表现在，核心校派出若干名干部到分校担任副校长、中层等职务，容易形成抵触情绪；如果核心校干部梯队建设完备，能够发挥帮扶作用，如果核心校原有干部队伍数量储备不足，就容易出现核心校优质资源被稀释的情况。四是机制与任务不配套。核心校办学管理压力较大，集团办学缺乏实践探索经验的积累。教育行政部门和业务部门的许多工作要通过集团来传达、分解和落实，从而在一定程度上加重了集团核心校管理工作的负担。五是层级与效率不匹配。核心校在接到上级文件或通知后，因涉及各分校工作的落实，为了体现客观与公平，集团要召开会议才能进行任务分解和工作部署，如此一来，给分校完成工作任务的时间就会压缩，影响完成任务的质量。
二、推进策略
（一）以学校规划为统领，研制教共体发展路径新目标。采用行动研究法，在实践中探索教共体办学的有效模式，提升教共体办学效益。在广泛听意见的基础上，结合本地、本区域、本校的实际，研制教育教共体三年发展规划。以规划为统领，落实年度目标，提高教育教共体办学效益。
（二）以校园文化为核心，培育教共体文化培育新体系。编制《教共体文化育人手册》，充分运用好核心校本部丰富的文化积淀，在制度文化、教师文化、学生文化、课程文化、校园文化等方面整理、提升学校办学成果，让文化建设成为推动教共体办学的巨大能源，使学校的发展脉搏与教育和时代的发展同频共振。
（三）以“互联网+”为平台，打造教共体一体管理新时空。优化校园网群，把教共体内各分部连接成一个有机的整体。通过校园网络，集团信息得以快速传递，学科资源库得以高度共享，为师生的发展提供平等均衡的机会。加强网络研修和学术交流共同体建设，以教师专业成长共同体为抓手，抓实班主任、学科教师、名师等专业成长共同体的建设，培养名师、骨干教师，引领全体教师朝专业化成长方向迈进。
（四）以教师评价为依托，建立卷宗式教师评价新样本。通过建立多主体共同参与的教师评价制度，充分发挥评价的规范、导向与激励功能，通过定性评估与定量评估的整合，外部主观评估和内部自我评估的结合；单一性评价向多元化评估的转变，使效率与公平相对统一，能够比较科学地、客观地反映一个教师的全面情况。通过评价规范教师的教育教学行为，加强职业道德建设，促进教师专业发展，提高教育教学质量。
（五）以正向激励为导向，建立扁平式教师流动新机制。对教共体内教师进行整体管理，制订教共体内骨干教师流动办法，健全流动教师绩效考评制度，切实保障教共体内学校骨干教师的流动，形成骨干教师流动机制。落实绩效工资倾斜政策，对教共体内有两校任教经历的教师，在专业职称晋升上应予以优先考虑。对于教共体本部学校，可视情况增加校级干部岗位，用于派驻到教共体内其他校区任职。
（六）以绿色发展为目标，构建发展性督导评价新业态。以“绿色指标”和学校发展性督导评价为基本依据，研制教共体（集团化）办学整体考核评价指标，重点考查优质资源增量与校际差距缩小情况以及每所学校学生进步、教师成长、学校可持续发展情况。引入第三方评估机构进行绩效评价，将学生、家长与村（社区）老百姓满意度，作为检验教共体（集团化）办学成效的重要标尺。对推进教共体（集团化）办学有贡献的教师和干部，在工资待遇、职称评定、岗位晋升、评优评先、选拔任用等方面给予适当倾斜。
三、初步实践
采取“1+N”的方式，将全市55所义务教育学校分设为15个教学联盟（即教共体）。联盟内部共同研究学校发展规划等全局性的工作，建立保障机制，通过开展“五大行动”，实现“新校即优校，全市无弱校”。
（一）实施队伍建设联手行动。建立健全教师招考和优先服务农村学校制度，强化教师向集团校的农村学校流动导向。近3年，共选派23名城区学校副校长、骨干教师到农村学校担任校长、副校长，引领和提升农村学校教育管理和质量提升。每年从城区选派100名教师赴农村学校交流轮岗，其中优秀骨干教师占比50%以上，助力乡村学校教育教学质量提升，同时选派相应数量的农村教师到城区学校培养任教、跟岗学习，提升专业素养，切实以师资队伍的全面建强推动教学质量的整体提升。
（二）实施课程教研联合行动。建立集团内优质课程开发、共享、配送机制，促进优质课程资源共研共享。集团成员校在教学计划、教学进度、集体备课、质量监测等方面基本实行同步管理。深入开展“城乡同步课堂、远程专递课堂、教师网络研修、名师网络课堂”等活动，让农村学校师生不出校门也能聆听城区优质教师的课堂，实现了“一校精品，集团共享”。
（三）实施学校文化联创行动。通过资源共享、文化共建、管理互促等方式，推动集团内学校凝聚发展共识，凝炼核心价值，共谋发展愿景，丰厚集团文化内涵，以先进文化引领集团学校发展。每年组织开展校际间的“五节”（艺术节、体育节、科技节、智力节、读书节）等系列活动，打造独具特色的校园文化，增强师生对集团办学工作的认同感、归属感和荣誉感，整体提升学校的办学品质。
（四）实施绩效考核联评行动。出台《江山市集团化教育联盟考核细则》，以清单化考核集团化办学情况，安排50万元专项资金进行奖补，重点考查集团化办学运行情况，各成员学校发展性评价，学生学业综合评价和增值评价情况，以及师生、家长与当地老百姓满意度测评情况。对推进集团化办学有贡献的管理团队和教师，在绩效工资总量外予以奖励，促进集团学校良性竞争、优质发展。
（五）实施“红色领航”支部联建行动。实施集团学校支部联建行动，以衢州、江山两级名优校长为引领组建联合党支部，通过“红色领航”加强对集团化办学的引领，实现党建+质量“两强两提升”。集团校内还推行党员教师“走教制”服务，推行“名师型”走教、“特色型”走教、“补缺型”走教等多种形式的党员教师走教模式，解决薄弱学校、薄弱学科教师资源缺乏的问题。
“五大行动”开展以来，一批农村初中校完成了“蜕变”，摘掉了“薄弱”帽，城乡学校校际间差距不断缩小，社会认可度、满意度明显提升，教育生态持续向好。江山获评2022年度省教育现代化发展水平监测评为A等；2023年度基础教育生态监测指数得分89.08分，居衢州第一、全省第四；教育公众满意度连续3年超85分，高于全省、衢州平均水平。2023年，顺利通过了全国义务教育优质均衡发展县通过国家实地评估。
四、经验启示
一是抱团发展是推动优质均衡的关键举措。通过多校协同、抱团发展，打破校际壁垒，缩小校际差距，推动学校优势互补和发展互促，实现集团校内部优质教育资源的辐射推广与合成再造，整体提升优质均衡发展水平。
二是引领带动是深化内涵建设的重要手段。核心校发挥优质学校的示范带动作用，通过集团学校党建统领、先进办学理念辐射、骨干教师柔性流动、教育教学资源共享、设施设备场地共用、文化生成融合等策略，推动内涵建设深度发展，提升了集团整体办学品质。
三是激发活力是提升教育质量的必要途径。集团校各校既是合作关系，也是竞争关系，各校立足实际，借助集团化办学优势，在考核机制的激励影响下，互比互学、互看互促，进一步增强了学校主动发展的动力和活力，促进了教育教学水平的同步提升。
（作者姜淑芬系浙江省江山市教育局党委书记、局长）
