党的二十大报告指出,要坚持以人民为中心发展教育,加快义务教育优质均衡发展和城乡一体化,加快建设高质量教育体系,促进教育公平。浙江省江山市紧扣上级决策部署,紧盯群众急难愁盼,积极创新办学体制和教育管理机制,持续扩大优质教育资源覆盖面,着力破解“上优学难”和“择优校热”等问题,有效促进区域教育治理能力和治理体系现代化水平提升,为浙江加快实现“教育共富”助力赋能。

一、实施意义与存在问题

实施城乡教育共同体(集团化)办学(以下简称“教共体”),促进基础教育优质均衡发展,是贯彻落实党的二十大精神,深化新时代教育领域综合改革的关键之策,更是加快浙江实现“教育共富”的重要之举。为进一步强化学校群体进步,扩大优质教育资源总量与辐射范围,江山积极探索办学体制机制创新,在城乡结对托管办学的基础上,以城区优质学校为龙头,推行城乡义务教育集团化办学,示范引领作用得到了发挥,整体办学效益得到了提升,教育生态环境得到了优化。但也存在以下现实问题:一是资源与需求有偏差。集团、学区核心校教师数量储备不够,自身能力有限,资源保障仅满足本校的需求,不能最大程度上幅射到集团、学区内的分校。二是形式与体制不协调。办学形式在变,但管理体制未发生根本性改变,具有“名称变化,山河依旧”的特点。就核心校而言,相当于增加了一个教辅站的工作量,而核心校各处室的工作人员大多兼有课程,任务重、时间紧、战线长,协调管理难以到位。三是储备与需求存矛盾。核心校难以改变“领办型”的办学管理模式,主要表现在,核心校派出若干名干部到分校担任副校长、中层等职务,容易形成抵触情绪;如果核心校干部梯队建设完备,能够发挥帮扶作用,如果核心校原有干部队伍数量储备不足,就容易出现核心校优质资源被稀释的情况。四是机制与任务不配套。核心校办学管理压力较大,集团办学缺乏实践探索经验的积累。教育行政部门和业务部门的许多工作要通过集团来传达、分解和落实,从而在一定程度上加重了集团核心校管理工作的负担。五是层级与效率不匹配。核心校在接到上级文件或通知后,因涉及各分校工作的落实,为了体现客观与公平,集团要召开会议才能进行任务分解和工作部署,如此一来,给分校完成工作任务的时间就会压缩,影响完成任务的质量。

二、推进策略

(一)以学校规划为统领,研制教共体发展路径新目标。采用行动研究法,在实践中探索教共体办学的有效模式,提升教共体办学效益。在广泛听意见的基础上,结合本地、本区域、本校的实际,研制教育教共体三年发展规划。以规划为统领,落实年度目标,提高教育教共体办学效益。

(二)以校园文化为核心,培育教共体文化培育新体系。编制《教共体文化育人手册》,充分运用好核心校本部丰富的文化积淀,在制度文化、教师文化、学生文化、课程文化、校园文化等方面整理、提升学校办学成果,让文化建设成为推动教共体办学的巨大能源,使学校的发展脉搏与教育和时代的发展同频共振。

(三)以“互联网+”为平台,打造教共体一体管理新时空。优化校园网群,把教共体内各分部连接成一个有机的整体。通过校园网络,集团信息得以快速传递,学科资源库得以高度共享,为师生的发展提供平等均衡的机会。加强网络研修和学术交流共同体建设,以教师专业成长共同体为抓手,抓实班主任、学科教师、名师等专业成长共同体的建设,培养名师、骨干教师,引领全体教师朝专业化成长方向迈进。

(四)以教师评价为依托,建立卷宗式教师评价新样本。通过建立多主体共同参与的教师评价制度,充分发挥评价的规范、导向与激励功能,通过定性评估与定量评估的整合,外部主观评估和内部自我评估的结合;单一性评价向多元化评估的转变,使效率与公平相对统一,能够比较科学地、客观地反映一个教师的全面情况。通过评价规范教师的教育教学行为,加强职业道德建设,促进教师专业发展,提高教育教学质量。

(五)以正向激励为导向,建立扁平式教师流动新机制。对教共体内教师进行整体管理,制订教共体内骨干教师流动办法,健全流动教师绩效考评制度,切实保障教共体内学校骨干教师的流动,形成骨干教师流动机制。落实绩效工资倾斜政策,对教共体内有两校任教经历的教师,在专业职称晋升上应予以优先考虑。对于教共体本部学校,可视情况增加校级干部岗位,用于派驻到教共体内其他校区任职。

(六)以绿色发展为目标,构建发展性督导评价新业态。以“绿色指标”和学校发展性督导评价为基本依据,研制教共体(集团化)办学整体考核评价指标,重点考查优质资源增量与校际差距缩小情况以及每所学校学生进步、教师成长、学校可持续发展情况。引入第三方评估机构进行绩效评价,将学生、家长与村(社区)老百姓满意度,作为检验教共体(集团化)办学成效的重要标尺。对推进教共体(集团化)办学有贡献的教师和干部,在工资待遇、职称评定、岗位晋升、评优评先、选拔任用等方面给予适当倾斜。

三、初步实践

采取“1+N”的方式,将全市55所义务教育学校分设为15个教学联盟(即教共体)。联盟内部共同研究学校发展规划等全局性的工作,建立保障机制,通过开展“五大行动”,实现“新校即优校,全市无弱校”。

(一)实施队伍建设联手行动。建立健全教师招考和优先服务农村学校制度,强化教师向集团校的农村学校流动导向。近3年,共选派23名城区学校副校长、骨干教师到农村学校担任校长、副校长,引领和提升农村学校教育管理和质量提升。每年从城区选派100名教师赴农村学校交流轮岗,其中优秀骨干教师占比50%以上,助力乡村学校教育教学质量提升,同时选派相应数量的农村教师到城区学校培养任教、跟岗学习,提升专业素养,切实以师资队伍的全面建强推动教学质量的整体提升。

(二)实施课程教研联合行动。建立集团内优质课程开发、共享、配送机制,促进优质课程资源共研共享。集团成员校在教学计划、教学进度、集体备课、质量监测等方面基本实行同步管理。深入开展“城乡同步课堂、远程专递课堂、教师网络研修、名师网络课堂”等活动,让农村学校师生不出校门也能聆听城区优质教师的课堂,实现了“一校精品,集团共享”。

(三)实施学校文化联创行动。通过资源共享、文化共建、管理互促等方式,推动集团内学校凝聚发展共识,凝炼核心价值,共谋发展愿景,丰厚集团文化内涵,以先进文化引领集团学校发展。每年组织开展校际间的“五节”(艺术节、体育节、科技节、智力节、读书节)等系列活动,打造独具特色的校园文化,增强师生对集团办学工作的认同感、归属感和荣誉感,整体提升学校的办学品质。

(四)实施绩效考核联评行动。出台《江山市集团化教育联盟考核细则》,以清单化考核集团化办学情况,安排50万元专项资金进行奖补,重点考查集团化办学运行情况,各成员学校发展性评价,学生学业综合评价和增值评价情况,以及师生、家长与当地老百姓满意度测评情况。对推进集团化办学有贡献的管理团队和教师,在绩效工资总量外予以奖励,促进集团学校良性竞争、优质发展。

(五)实施“红色领航”支部联建行动。实施集团学校支部联建行动,以衢州、江山两级名优校长为引领组建联合党支部,通过“红色领航”加强对集团化办学的引领,实现党建+质量“两强两提升”。集团校内还推行党员教师“走教制”服务,推行“名师型”走教、“特色型”走教、“补缺型”走教等多种形式的党员教师走教模式,解决薄弱学校、薄弱学科教师资源缺乏的问题。

“五大行动”开展以来,一批农村初中校完成了“蜕变”,摘掉了“薄弱”帽,城乡学校校际间差距不断缩小,社会认可度、满意度明显提升,教育生态持续向好。江山获评2022年度省教育现代化发展水平监测评为A等;2023年度基础教育生态监测指数得分89.08分,居衢州第一、全省第四;教育公众满意度连续3年超85分,高于全省、衢州平均水平。2023年,顺利通过了全国义务教育优质均衡发展县通过国家实地评估。

四、经验启示

一是抱团发展是推动优质均衡的关键举措。通过多校协同、抱团发展,打破校际壁垒,缩小校际差距,推动学校优势互补和发展互促,实现集团校内部优质教育资源的辐射推广与合成再造,整体提升优质均衡发展水平。

二是引领带动是深化内涵建设的重要手段。核心校发挥优质学校的示范带动作用,通过集团学校党建统领、先进办学理念辐射、骨干教师柔性流动、教育教学资源共享、设施设备场地共用、文化生成融合等策略,推动内涵建设深度发展,提升了集团整体办学品质。

三是激发活力是提升教育质量的必要途径。集团校各校既是合作关系,也是竞争关系,各校立足实际,借助集团化办学优势,在考核机制的激励影响下,互比互学、互看互促,进一步增强了学校主动发展的动力和活力,促进了教育教学水平的同步提升。

(作者姜淑芬系浙江省江山市教育局党委书记、局长)


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