你必须避免的七个管理培训错误

“在我们刚创立Raw Signal Group公司时，我们能提供的培训机会几乎为零。我相信，任何形式的培训总比什么都没有要好。接受过一些培训（无论具体是什么培训）的组织，肯定要比那些采取自我摸索式管理方式的组织要好得多。”梅丽莎说。

“然而，在过去的五年里，我们却发现，许多管理培训实际上比没有培训还要糟糕，由于运营方式的不足，导致参与者完全脱离了管理。如果你不仔细考虑如何构建和执行这些培训计划，你最终只会把事情搞得一团糟。”梅丽莎分享道。

例如，Raw Signal Group公司曾与一家拥有高度专业技术人员的公司展开过合作，这家公司以前接受过一些非常企业化且枯燥的管理培训。

但梅丽莎提到，“他们的培训却非常失败。大多数人甚至没有完成必要部分的培训，这让他们的领导者感到非常沮丧。正因为培训进展不顺，以至于公司在后来直接叫停了这个培训。”

“为了避免这种情况再次出现，当我们为他们提出新的培训计划时，我们把培训变成了一项完全可选的方案。了解到许多经理并不了解培训带来的价值，我们决定给他们足够的空间来适应这种培训，这使得培训项目在他们心目中的地位发生了巨大变化。在第一批自愿加入培训计划的经理完成培训后，口口相传的感受也吸引了更多报名参加培训的其他同事。”梅丽莎补充说。

总之，当人们想要变得更优秀的时候，只需要向他们提供正确的工具。“未经过管理培训的经理，会在工作中遇到前所未有的困难。每天上班但又不知道如何回答直接下属的问题，或者不知道如何系统有条理地将有效反馈与建议提供给你的下属，这些都会给人造成巨大的压力。”乔纳森说。

“当你跟下属分享实用技能时，你不需要强迫他们去付诸实践。在提供反馈意见的过程中，你必须要始终维护好彼此之间的友好同事关系。与此同时，他们也可以认真理解你的反馈，并争取做得更好。”乔纳森补充说。

通常，人们都认为他们不喜欢管理培训。但事实上，他们的真实想法是，“我不喜欢毫无用处的管理培训。”这与“我不想学习能让我表现得更好的新技能”完全是两码事。

乔纳森和梅丽莎还分享了他们从其他创业者身上看到的一些在管理培训方面的严重失误。

1. 尝试从零搭建内部培训体系

“虽然第一原理可以给初创企业带来优势，但总的来说，从零开始搭建内部培训体系并不值得去做。如果你不打算打造出世界上最好的系统，那你就不用从零开始搭建自己的系统。这就是为什么创业公司会使用第三方支付服务或者客户关系管理系统（CRM）。”乔纳森说。

“不过，我们了解的小型创业公司决定在内部开发所有培训系统，是因为管理层非常熟悉他们自己的企业文化。不过，他们迟早会意识到这会涉及太多方面的内容，为此，他们甚至可能需要搭建一个专门的学习和开发团队来制定这样一个特定培训项目。”乔纳森补充说。

对此，梅丽莎也表达了类似的观点：“也有许多创业者直接把培训任务授权给了人力资源部门。在他们眼中，这就是人力资源部门的工作。不过，也有很多领导者一开始就对管理培训持怀疑态度，他们甚至会怀疑人力资源部门在培训工作方面的专业性。他们可能会认为，我是从工程岗位或销售岗位晋升的领导者，虽然人力资源部门的工作很优秀，但他们没有工程或销售背景。于是，他们选择忽视，认为人力资源部门分享的内容并不适合他们。”

2. 只培训新晋经理

乔纳森和梅丽莎提到，在已经展开一定程度管理培训的公司中，许多公司都只向新晋经理提供了培训。“这就会使得整个中层管理人员缺乏相关管理技能与能力。”乔纳森说。

对此，他指出了几个关键点:

考虑到这些因素后，你需要了解的是，管理培训一定要针对所有管理者。“在创业公司中，同时为不同层级的管理者提供培训计划，由于每个人的资历与背景都可能不同，因此可能还会带来意想不到的收获。”乔纳森说。

3. 按部门提供培训

与只为新晋经理提供培训相似的是，乔纳森和梅丽莎发现，如果培训项目只针对特定部门开设的话，它们在起跑线上就会磕磕绊绊。“一个普遍的观念是，管理培训就是帮助管理者更好地与下属展开一对一交流。然而，有效的管理培训实际上与整个组织都有关系。”梅丽莎说。

“例如，如果公司分开培训销售和工程部门领导者。你猜当这些领导在展开跨职能合作沟通过程中会发生什么？他们彼此交谈，各自有着截然不同的期望。如果你的公司已经陷入谷仓效应，分开培训只会使情况变得更糟。如果公司内部谷仓效应还并不明显，但你仍然按照部门来展开培训计划，那你就需要关注是否会快速形成谷仓效应。”梅丽莎说。

“另外，培训应该反映组织内部的实际情况。如果从来没有期望工程部门与销售部门展开合作，那么一切没问题。但是在大多数创业公司中，跨部门沟通合作都是不可避免的一步。管理培训也应该加强彼此的沟通合作关系。”梅丽莎补充说。