随着金融业的不断发展和居民金融需求的日益增长，传统的银行网点运营模式渐露疲态，供需矛盾日益显现。中国工商银行深圳分行从2010年起开始研究探索网点智能化，在总行的指导和支持下，成功打造了“业务办理自助化、服务流程人性化、金融服务专业化”的智能化运营新模式。2015年9月，深圳分行在工行系统中率先完成了对全辖网点的智能化改造。
智能化运营模式有效提升了网点服务效能，改善了客户体验，优化了网点人力资源配置，推动网点从“交易处理型”向“营销服务型”转变，开启了银行网点转型的新时代。
智能银行的核心是“人性化”
记 者：智能银行是当前国内银行业的一大热点，在您看来，它是一个怎样的概念？
深圳分行负责人：简单来说，智能银行就是开展智能化金融服务，通过设备、系统模拟人工智能为客户提供服务的银行。其实，智能化金融服务并不是新生事物，ATM机、存取款一体机、自助终端、网上银行、手机银行等等，都可以看作银行在不同阶段的智能化创新。
随着现代金融业与互联网技术的不断融合，商业银行的智能服务逐步形成两大类型—线上互联网银行和线下智能网点。前些年，银行把精力主要放在发展线上智能服务上，网点服务还停留在传统模式。近年来，许多银行开始重视传统网点的智能化改造，在网点增设了大量的智能化机具设备，为客户提供高效的智能服务。
说到底，智能化的核心是“人性化”，也就是更有针对性地满足客户需求。通过整合线上、线下的智能化服务，银行依托互联网和智能机具设备，建设相应的智能营销团队，更好地挖掘和满足客户的个性化、多样化服务需求，推动网点从“交易处理型”向“营销服务型”转变。
记 者：国内商业银行近年来掀起了网点智能化建设的热潮，其原因何在？
深圳分行负责人：当前，银行客户的消费行为日趋理性，更加偏好效率和增值。为客户提供最佳的服务体验，已成为银行在市场竞争中制胜的关键。推出智能化网点，既是市场需求和科技进步共同作用的结果，也是银行自身发展到一定阶段的必然产物。
推进网点智能化，一方面有利于解决当前商业银行普遍存在的客户排队多、服务空间有限、服务流程冗长等问题，是银行提高服务效率、提升客户满意度的重要方式；另一方面，对物理网点进行智能化改造，也是商业银行顺应互联网金融发展趋势的有力举措。物理网点虽然有其优势，但成本也很高，房屋租金、人工和维护成本的上升，使网点的盈利压力不断加大。通过智能化网点建设，让智能设备替代人工处理交易性业务，既有效拓展了银行的服务渠道，也达到了节约人力、降低成本的目的。
从“以柜台为中心”到“以客户为中心”
记 者：就深圳分行而言，从传统的网点服务模式向智能化模式转型，有何必要性与紧迫性？
深圳分行负责人：银行网点的传统运营模式行之有年，长期以来保证了各项业务的稳健运行，但随着形势的发展变化，其存在的弊端也日益凸显出来：
首先是业务办理以柜台为中心。客户办理业务的全过程都围绕着柜台，服务效率很大程度上取决于客户“位移”的速度和客户对业务流程的熟悉程度，而柜员只能坐等客户上门。就像在医院就诊，医生不动，患者围绕医生进行挂号、化验、缴费、取药等。
其次是客户服务流程相互割裂。客户的识别、沟通、营销、服务及售后服务分别由大堂经理、客户经理、柜员、集中处理等岗位负责，不同的岗位忙闲不均，岗位之间还要相互制约。对客户而言，则希望和银行接触的端口少、界面清晰，能享受一站式服务。
拿深圳分行来说，近年来，在总行的统一部署和指导下，我们开展了业务集中处理、远程授权、运行风险监控体系、业务流程综合改造等一系列改革，取得了显著成效。但与此同时，受传统服务模式制约，开销户、挂失等耗时长的基础业务占比仍然较高，不仅给柜面造成很大压力，也降低了柜面服务对新生代和中高端客户的吸引力；客户总量年均上升10%，客户经理数量却无法同步增长，服务承载能力接近极限，制约着优质客户服务能力的提升；网点呈现以处理交易为主的被动服务特征，员工工作负荷重，网点营销主阵地作用难以充分发挥。
此外，牌照和资源的限制，租金成本的较快上涨，也限制了深圳分行物理渠道的扩张。要在现有物理渠道的基础上实现网点服务效率和综合竞争力的跃升，探索网点智能化运营模式是一个必然选择。
记 者：智能化运营模式与传统模式的本质区别在哪里，深圳分行又是如何实现这一转变的？
深圳分行负责人：刚才说到，传统的网点服务模式就像“医院就诊”，是“以柜台为中心”；而智能化运营模式则类似于“餐馆就餐”，是“以客户为中心”，从点餐、上菜到结账，全程围绕客户的餐桌来展开。
深圳分行把智能化运营模式的建立作为推进信息化银行建设的重要组成部分，探索实施网点智能化改造。基本思路是：以客户为中心，以人机交互为手段，打造“业务办理自助化、服务流程人性化、金融服务专业化”的智能运营模式。变“基于柜员操作”为“基于客户自助完成”；变“客户围绕柜台动”为“员工围绕客户动”；变“以操作为中心，以不出错为目标”为“以服务为中心，以客户满意为目标”；变“割裂的、分布式服务流程”为“一站式满足客户金融需求”。同时，以运行条线人员的不断释放进一步增强网点营销力量，推动网点竞争力的全面提升。
在信息技术与设备方面，总分行联动组成开发小组，通过持续开发升级智能终端、移动助手（手持PAD）、产品领取机、智能打印机、互动设备以及智能卡库、票据处理机等设备组合，实现个人和对公客户“一站式”自助办理业务以及对客户需求信息的互联互通、及时响应和快速处理。将客户、产品、交易和服务信息整合、共享，实现与目标客户的信息交互，打造“一点接入、全程跟进”的交互平台。
在运营模式方面，一是整合网点岗位，提升服务水平。大幅精简合并网点岗位，除管理人员外，将网点柜员、大堂经理和现场授权主管等岗位整合为“客户服务专员”，配备针对高端客户的客户经理和理财顾问，将分层服务、精细化管户工作落到实处。二是再造服务流程，塑造服务价值链。将客户服务专员贯穿客户自助办理业务的全过程，从满足客户金融服务需求出发，在业务咨询、身份识别、业务办理协助等方面为客户提供现场支持，及时识别和发现客户深层次金融服务需求，将相关营销信息反馈给客户经理，提升客户服务价值贡献。
在网点功能方面，智能网点将营业区域划分为业务快速办理区、业务洽谈区、特殊业务办理区，自由、私密、个性化的智能网点布局和功能改造给了客户全新的服务感受，为客户带来温暖舒适的体验。
改进客户体验 提升网点竞争力
记 者：您刚才提到，智能化运营模式的核心是“以客户为中心”，那么在这一模式下，客户体验得到了怎样的提升？
深圳分行负责人：智能化运营模式从多个方面降低了客户的成本，提升了客户价值和满意度。
首先是大幅提高了业务办理效率，减少了客户的等候时间。高频复杂业务办理时间平均压缩70%，如开卡联动开立电子银行从13分钟压缩到3～5分钟，修改手机号码由7分钟压缩到3分钟，结售汇由10分钟压缩到1分钟，挂失业务由15分钟压缩到3～4分钟。已经迁移到智能终端的个人非现金业务基本消除了排队现象。
其次，智能化运营模式释放人员充实大堂，“客户围着柜台转”的情形转变为“专员围着客户转”，银行服务方式从原来面对面的“隔窗式”变为与客户肩并肩的“顾问式”交流，满足了客户“方便、丰富、尊重”的需求。网点人力的释放也使更多的客户享受到客服专员的良好“售后”服务与日常维护，提升了服务的品质。
此外，智能化改造也减少了低柜占用，使网点的内部环境更加宽敞、优雅，满足了客户“舒适、审美”的需求。
记 者：除了客户满意度的上升，智能化改造还给网点带来了哪些重要变化？
深圳分行负责人：智能化改造后的网点，在服务能力、风险管控、成本节约、团队建设等方面取得了很好的成效，经营业绩和综合竞争力明显提升。
一是增强了网点的服务能力，扩张了服务边界。智能化运营模式以“客户自助+员工协助”的模式满足了客户的基本服务需求，以低成本方式有效挖掘了“长尾”客户的价值；释放大量柜员和中后台人员从事中、高端客户的服务和营销，提升了中高端客户的服务能力；智能模式简洁紧凑、成本投入低、所需人力少，可实现物理渠道在重点区域、潜力地区和新兴市场的灵活布局及快速覆盖，为服务渠道扩张提供了可能。
二是降低了操作风险和运行成本。智能化运营模式下，开户、挂失解挂、电子银行注册等高频复杂业务由客户自助操作完成，反映了客户真实意愿，减少了柜员录入环节，降低了操作风险。同时实现了业务办理无纸化、介质管理自动化、凭证保存电子化，柜面业务处理涉及的机具、纸张、耗材、监控设施等运行成本有效降低。
三是优化了网点人力资源配置，提高了员工满意度。智能化运营模式改变了传统业务流程，将业务处理、现场审核、远程授权、监督扫描等环节的人力资源释放出来，从事客户经理、客户服务专员、大堂经理等工作，提高了人力资源效能。员工也从强负荷工作中得到解放，可以把主要精力放到更具挑战性和创造性的营销和服务工作上，职业发展平台起点更高、更宽。班后业务处理时间大幅缩短，生活质量得到改善。
四是提升了网点经营业绩，助力网点转型。智能化改造对零售业务的促进作用比较明显,客户量增长明显加快,产品渗透有所提高。网点日均储蓄存款、金融资产、电子银行客户与产品渗透、新增借记卡和信用卡、理财产品销售等方面的表现明显优于改造前。同时，通过业务处理模式和人员配置的改革，也有效推动了网点职能的转变。
坚持制度创新 敢于打破传统
记 者：深圳分行在网点智能化建设方面有哪些经验可以分享？
深圳分行负责人：首先要坚持“小投入、大产出”。2015年投产上线的132个智能网点中，除了按计划本应装修的网点，其余网点均为“零装修改造”，仅投入少量机器即取得了良好的效果。新装修网点由于柜台少、隔断少，需要面积少，简洁宽敞，装修成本也较以往更低。老网点配套6S环境管理同样达到了“翻新”的效果，实现了“小投入、大产出”。
其次是锲而不舍地提升客户体验。智能银行要有生命力、获得客户认可，必须向互联网企业学习，持续不断地提升客户体验。推广过程中要坚持以客户为导向，不断优化界面和流程、丰富业务功能、完善客户动线、提升设备的稳定性，力求让客户看得明白，操作简单，心情畅快。
第三是站在打造智能化运营模式的高度引领推广工作。智能网点不只是配几台机器，背后对应的是客户需求的重新认识和理解、业务流程的重构与再造、岗位的梳理与整合、功能布局的优化与完善以及基于大数据的传播和营销，最终要落实到网点的转型、提高网点综合竞争力上。只有以打造智能化运营模式的高度，引导支行积极探索新模式，推广工作才会取得实际效果。
第四，要充分发挥支行与部门的联动。智能化运营模式的推广既要依靠分行部门自上而下的组织推动，更要让支行充分认识到智能化运营模式的巨大优势，发挥主观能动性，积极参与、主动探索，贡献聪明才智，“倒逼”分行改进客户体验、取得推广成效，形成业务部门有干劲、有压力，基层支行有动力、有活力的良好推广氛围。
最后，要始终坚持以制度创新为前提。深圳分行在推广中遇到最多的困难是新的流程、模式与原有制度流程规定、理念的碰撞。要勇于突破，不能简单照搬传统流程和制度，更不应将旧有流程简单地搬到新的技术平台。传统柜台业务向智能技术平台迁移得越多，新运营模式才能迸发出应有的生产力；加快开发进程，才能够彻底释放前中后台人力，解决掉网点转型的关键瓶颈。
记 者：在现有成效的基础上，深圳分行的网点智能化工作还有哪些新的规划？
深圳分行负责人：2015年9月，深圳分行在全国工行系统中率先实现了智能网点全网覆盖这一阶段性目标，成为分行网点智能化运营模式探索道路上的一个重要里程碑。下一阶段，深圳分行将继续努力推进网点智能化运营模式建设。
开展个人业务智能化功能优化。及时总结当前网点智能化建设的成效与经验，持续推进业务流程改进，不断优化已实现个人业务的功能与客户体验，推进其他个人业务的智能化迁移。加快推进智能设备小型化的开发与运用，重点解决中高端客户及外拓营销服务需求。
投产对公业务智能化。探索研究对公业务在智能平台的应用开发，加快对公开户、票据处理、凭证出售等对公重点业务的开发进度，打通不同专业、前中后台不同系统的信息交互壁垒，再造共享、联动的业务处理新流程，为对公客户提供更优质、高效、便利的金融服务。
推进线上线下一体化。以大数据支持智能网点的营销和服务，进一步探索智能化运营模式下线上线下一体化的业务功能，通过线上促进线下改善服务，线下帮助线上了解用户需求，形成客户办理业务和营销服务的闭环。依托先进的智能化设备收集、分析信息数据，及时发现并挖掘客户的真正需求，提供更为精准的产品和服务。
全辖网点智能化改造的顺利完成，为深圳分行构建智能化运营模式奠定了良好的基础，未来还需在丰富业务功能、提升人员服务意识、提高专业能力、配套体制机制方面做大量的工作，不断推动网点由业务处理型向服务营销型转变。
（刊载于《中国城市金融》2016年第三期，记者陈阳）
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