前言

近期State of the Shared Services Market Report 2020调查显示，全球将近半数（45%）的受访企业正处于共享服务中心筹建或新建阶段；55%的受访企业已经有四年以上的共享经验，其中35%已经超过了7年，这些数据都表明共享服务组织一直处于增速发展阶段，其发展日益成熟，也反映了共享服务模式的巨大成功。

伴随着管理变革的需求接踵而来，全球领先企业已不再满足于通过共享服务中心来控制经营风险、提高运营效率和降低经营成本。在这种背景下，全球商业服务，或称作Global Business Services-GBS（大共享）的模式应运而生，共享服务已经从最初的单一职能逐步转变为成熟的大共享服务中心，开始发挥着推动企业内部运营流程不断精益和优化的作用。

调查数据显示，全球44%的受访企业已采用了大共享模式，20%的受访企业计划在未来三到五年内实施大共享模式，31%的大共享企业已经在扩展增值服务或者朝着数字化大共享方向迈进。建立大共享已经成为全球各行各业不可阻挡的发展趋势。

近期，安永学院以及国际注册专业会计师公会就大共享如何赋能企业精益运营和智慧转型课题举办了线上分享会。会上，安永（中国）企业咨询有限公司大中华区智慧财务转型与管理咨询服务合伙人张蜀楠为听众在线分享了大共享如何赋能企业精益运营和智慧转型。我们在这里应学员要求简单回顾本次线上分享的内容，尤其是中国共享服务的现状，大共享所能创造的商业价值，以及对中国企业未来发展带来的启示。

1）中国共享服务的现状

1、“中国共享服务组织利用创新技术不断满足共享服务规模增长需求，但缺乏明确的数字化转型战略或数字化商业模式”

近期的调查报告显示，中国企业在认知和人工智能研究和开发方面都处于领先地位。中国公司的投资重点放在了人工智能和物联网等基于互联网的方案上， 近半数的受访企业认可智能自动化技术提升企业效率，这些智能化方案都将很好满足共享模式不断增长的需求。

虽然中国企业理解将前沿科技融入更广泛的共享服务模式，也理解将本地运营与全球战略联系起来的重要性，但目前为止，这些前沿科技仅用于部分业务的提升，缺乏明确的数字化转型战略或数字化商业模式。

2、“中国的共享服务组织倾向于使用卓越中心为之服务”

根据受访者的反馈，国内将近四分之三的共享服务组织都使用或计划使用COE（卓越中心）为之服务，卓越中心集合了更专业的知识和复合型人才，在进行持续性的业务改进和流程设计上具有优势，这些也是发展大共享所必需的。

卓越中心既可以搭建在共享服务组织内部，为业务和流程持续优化提供专业支持，也可以与共享服务组织平级并行。卓越中心可主要提供数据分析、法律、并购、税务和公司投融资等具有专业性的服务，而共享服务中心则可以将标准程度较高、操作规范的业务流程进行共享，例如财务、人力资源、IT和项目实施管理等，同时也可以借助流程的整体沉淀，对流程进行端到端梳理，看清流程链条的上下游关系以全面进行流程管理和优化。

3、“集中管控成为央企共享组织首要的关注点”

中央企业对国民经济作用重大，同时承担着社会责任。其特殊性质使央企建立共享服务中心并非单纯为了降低成本，更是为了加强管控、避免国有资产流失、降低风险。同时，共享服务中心也拥有数据收集与分析的职能，可以为决策提供数据基础。大共享将可集中的财务及业务流程都通过统一的共享服务中心进行处理，大幅提高流程和制度规范的标准化程度，并助力加强管控力度。

4、“支持数字化转型、使用智能技术和扩大共享范围”成为中国大共享未来发展的主要目标

根据权威机构研究报告，近90%的企业希望通过大共享支持企业数字化变革和企业转型；超过半数的企业希望通过大共享使用智能技术提升效率；近一半的企业计划通过大共享扩大其服务范围（包括地理范围）和扩展增值服务；除此以外，促进企业数据分析和增加交付物的敏捷性也属于中国大共享未来发展的目标之一。在实际的项目经验中，我们也发现大量的共享服务中心已经运用了RPA（机器人流程自动化）。

值得一提的是，这些发展目标与全球大共享未来五年发展的目标高度一致，这包括：自动化/智能化技术、整合新功能/服务、扩大共享范围、企业数字化转型、推动服务敏捷性、将大共享操作商业化等。

2）大共享创造的商业价值

1、有效从数据、流程、技能与知识四个维度为企业赋能

在大共享组织中，所有上收至共享组织的业务流程所产生的数据都将归集至大共享，使用先进的大数据分析工具和人工智能，为管理者的前瞻性洞察提供准确和丰富的数据；而卓越中心的建立也将为大共享招募具有专业技能的专家和团队，为企业提供相关共享领域的专业知识和经验；在大共享进行数字化转型将会进一步提升流程的标准化和端到端流程线上化程度。总的来说，大共享能有效地从数据、流程、技能与知识四个维度为企业进行全方位赋能。

2、作为转型引擎，打通部门壁垒，发挥板块联动作用，进而精益运营

与各部门相对独立运营的传统模式不同，大共享将会把各部门标准化程度高、规则相对固定、操作简单的活动集中共享，将财务、人力资源、IT等活动纳入共享，同时使用创新科技，打通部门壁垒，发动板块联动作用，提升运营效率。大共享的运营模式会让公司分工更专业，有助于改善服务质量，强化核心业务，增强企业的创新能力，并减少企业风险，最终促进精益运营。

3、通过搭建敏捷的大共享服务解决运营管理阻碍

在企业运营管理发展过程中，可能出现业务散落在各个部门与实体之间、缺乏标准化、多平台操作、流程效率低下、数据可信度低和IT投资不足等问题。

传统运营模式 VS. 大共享运营模型

为了寻求企业发展，企业能够通过逐步向大共享过渡以获取以下价值：

3）对中国企业大共享未来发展的建议

1、共享服务+智能化科技+数据=价值驱动新因素

未来大共享将更多的业务（财务、行政、人力资源、后勤等）纳入共享服务范围，通过使用智能化技术（RPA、AI、物联网、区块链等）形成规模效应，提升业务处理效率，降低企业运营成本；通过建设数字化转型战略和数字化运营模式，通过大共享推动数据规则的统一和数据治理，数据分析的结果将反哺大共享的发展和提升业务运营表现，形成良好的生态圈。更广阔的共享服务范围+更先进的智能化科技+数据能力将成为企业未来价值驱动的新因素。

当然，扩展共享业务范围不是简单的将多个共享服务中心从组织架构上集中起来，而是需要进行多板块、多职能的联动，达到1+1>2的效果，比如：人力资源共享和财务共享相结合，可以从员工薪资发放、员工个人费用报销授权及信用管理方面提升员工体验；而人力资源共享和采购物流共享相结合，又能够将新员工入职的办公用品预订、员工福利保障等方面进行较好的整合。

2、统一的系统数据基础、标准的业务规则和流程、强有力的集团管控是大共享搭建的基础

在进行大共享建设的过程中，需要建立标准的业务规则和流程，提供统一的系统数据基础，从集团层面进行强有力的管控。

“先标准、后上线，先规范、后迁移”。流程的标准和规范化治理需要在共享业务迁移之前就开始着手，否则在进行共享以后，会面临着比如核算规则不一致、业务处理逻辑混乱的情况；打通业务系统，进行数据共享，是大共享数字化发展必不可少的一步，也是完成大共享业务共享的前提条件，比如共享服务运营平台必须要与会计核算、资金管理系统打通，才能够满足端到端流程顺畅的需求，才能够真正提升业务处理效率；在进行共享建设的过程中，强有力的集团统管是共享成功的先决条件，大共享的成功需要自上而下统一思想，提高认识；管理层高度重视，加强组织领导；员工层顾全大局，积极配合；加强上下联动，协调推进。当然，成功的共享服务中心同时也离不开管理层的充分授权与赋能。

3、配套的管理制度和基础设施是大共享建设成功的保障

在进行大共享建设的过程中，适配的治理模式、组织架构和人员配置体系、服务质量评估体系和相应管理制度也是大共享成功的保障，企业在建设大共享的过程中，需要根据自身情况进行相应的配套。

4、大共享可为企业内外部提供有偿商业服务，成为企业的利润价值创造中心

大共享统一的底层架构基础、标准规范的业务运营流程便于企业设计和打包成套的解决方案，为企业内部和外部提供服务。比如金融服务与解决方案、消费者解决方案和客户解决方案等，均可考虑成套开发和打包，因此未来在大共享发展成熟以后，企业可考虑以此方式为企业内外部提供有偿商业服务，成为企业的利润价值创造中心。

5、建立好的大共享服务中心更需要对节奏的更好把控

建立大共享服务中心要把握好节奏，成功的共享服务中心并非一夜之间建成，需要大量的时间与投入、流程的标准化、系统的支持，以及对共享发展方向的规划和共享的赋能等，对企业中不同模块搭建起共享的桥梁需要时间，需要把控自己的节奏。大共享的建立更多是整体的企业转型，是企业流程梳理和再造的过程。

6、优秀的大共享服务中心更像是公司内部的咨询公司

大共享服务中心也需要更多地去观察市场动态，与业务部门进行定期的回访，挖掘市场中的机会。好的大共享服务中心的运营模式应该更像是企业内部的咨询公司，向公司各部门提供专业、独立的咨询服务，充分利用数字化赋能工具，对业务和流程进行整体的梳理、整合与优化。

4）中国企业大共享发展的启示与总结

基于目前我国企业对大共享日益增长的需求，大共享的建设将经历从单一职能中心(财务与IT为主)到多功能共享服务中心的过渡；从关注降本增效到侧重流程端到端的梳理、整合与优化的转型。未来大共享的建立将越来越关注如何为企业创造更多的价值。

未来的大共享，将会更加关注如何有效地从数据、流程、技能与知识四个维度为企业赋能，同时作为企业转型的引擎，打通部门壁垒，发挥板块联动的作用。未来的大共享服务中心会逐渐将非核心业务交给机器人或第三方外包公司处理以进一步降低成本，而自身投入更多的时间和精力来创造价值。

建立成功的大共享服务中心，企业需要把控自己的节奏，不应随波逐流，很多失败的案例都是因为企业操之过急，“为了建共享而建共享”，而忽视了共享的核心目的、价值体现，以及建立共享服务中心后的工作安排，比如：建立财务共享后如何更好地进行业财融合，建立人力资源共享后如何更好地拓展人力资源合作伙伴和专家职能等等。

成功搭建共享服务中心只是“万里长征第一步”，无论是单一职能共享服务中心还是大共享服务中心，企业都应该从梳理自身的需求和未来的发展愿景与定位出发，对企业自身的文化、痛点、成熟度，以及管理层支持力度有充分了解后再进行有序、稳步地建设与推进。

本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。