大众网教育·海报新闻讯 2019年，在深入推进基础改革的进程中，全省各地主动担当作为、积极改革创新，形成了一批好经验、好做法、好方案。在各地推荐的基础上，山东省教育厅基础教育处遴选了25个典型案例，结成2019年度全省基础教育改革典型案例集，济南市共有三个案例入选，独占三席，这三个案例分别是：《济南市：实施学校课后服务 助推教育惠民力度》《济南市市中区：以集团化办学推动义务教育优质均衡发展》《济南市高新区：从“教育管理”走向“教育治理”》，我们一起去了解一下吧!

济南市教育局：实施学校课后服务 助推教育惠民力度

近年来，济南市在做好“午间配餐和课后服务”工作上，探索实践出由课后服务向课后教育延伸的“教育惠民新模式”，课后服务经验做法获得人民群众普遍好评和各大媒体点赞。

一、主动担当，精准施策惠民生

自2017年5月，市教育局为破解学生午间就餐难和放学接送看管难问题，主动作为，合理规划课后时间，积极提供优质多样的课后服务，将放学后教育的“空白期”，提升为培养学生综合能力的“可为期”。

二、明确定位，创新模式求实效

实际工作中，探索建立了“1234”优化课后服务推进模式：

——“1”是“围绕一个中心”。坚持以学生需求为中心，提供个性化课后服务，保障学生“早到可进校、进校有事做、做事有指导、晚走有管护”。

——“2”是“坚持两个创新”。挖掘课后服务的育人功能，在“服务内容和服务形式”两方面探索创新。出台《关于进一步做好中小学生课后教育工作的指导意见》，将延时服务全面转型为以“课程化”“学长制”为主的 “课后教育”。目前，全市各中小学校从学科辅助、综合实践、艺术素养与健康教育等7个指标开发延时服务课程共5554项，课后服务形式与质量不断提升。针对寒暑假学生校外教育的需求，打造全市基础教育资源数字公共服务平台，通过线上作业、空中课堂、线上释疑等多种方式为学生提供延伸教育服务，已累计开通103门课程，课时3129节次，服务学生37.5万人次，学生参与在线学习互动超过18.3万小时。

——“3”是“建好三个机制”。一是工作推进机制。协同推进，分级负责，形成“学生自愿、公益普惠、成本分担、合理取酬”的工作推进机制。二是协作共育机制。构建市区校三级联动、线上线下相结合的家庭教育指导服务网络。三是反馈跟踪机制。利用大数据和社情民意调查做好需求和满意度分析，及时了解家长对工作的知晓情况及满意程度。

——“4”是探索“四种服务模式”。探索建立以教师为主、社会力量为辅的“教师+家委会、教师+社区服务、教师+第三方机构服务、学长制+大学生志愿服务”四种服务模式，形成内容完善、载体丰富、常态参与的课后教育体系。

三、保障到位，优化服务得民心

为优化课后服务功能，努力做到科学评估、资金保障和监督评价“三到位”：一是需求沟通到位。对学生提出的课后服务个性化需求，通过教育教学质量综合监测、课业负担监测、教师评估、家长反馈等多渠道进行评估，实现因需施策。二是财政补贴到位。市政府出台政策，增加市属中小学绩效工资总量，按照每班每年和每生每年标准核拨。三是监管评价到位。将两项服务纳入市委全面深化改革领导小组办公室“重点改革创新成效考评”项目，以考核评价推动工作深化提升。

课后服务运行以来，服务质量和育人效果同步提升。据2019年秋季开学统计，全市义务教育阶段参与延时服务学生41.97万人，覆盖率达95.63%，主城区中小学校全部实现提供服务、满足需求两个100%。

济南市市中区教育和体育局：以集团化办学推动义务教育优质均衡发展

济南市市中区为切实解决义务教育发展城乡间、校际间不均衡问题，以及新建居住区配套学校激增、局部地区优质教育资源不足问题，推进义务教育优质均衡发展，满足人民群众上好学的美好期盼，率先启动集团化办学改革，逐步推进义务教育资源深度融合和优质教育资源广域扩张,成功走出了一条整体带动、示范一方、影响全国的集团化办学改革之路。

一、逐步改革，实现全面覆盖

2013年，市中区开始启动集团化办学改革，27所学校初步组建10个教育集团，集团化办学覆盖面达40%。2014年，实施集团扩容，新成立10个教育集团，55所学校纳入集团化办学管理体制，集团化办学覆盖面提升到82%。2015年，打造“城区集团+城郊集团”集团链，向城郊学校“精准”输送城区优质资源。自2017年至今，市中区不断总结改革经验，合理配置全区优质教育资源，实现了义务教育集团化办学100%全覆盖。

二、不断实践，创新办学模式

市中区在教育集团化办学实践中，创造了“5433”办学模式：

——“5”即五种组建模式。一是龙头校+新建校的“母子式集团”。二是龙头校+薄弱校或城郊校的“师徒式集团”。三是龙头校+潜力校的“伙伴式联盟”。四是品牌特色学校+同类特色学校的“办学特色联盟”。五是城区集团+城郊集团的“集团链”。

——“4”即4种资源优化配置方式。一是新建校好场馆+龙头校好课程=集团活动新空间;二是名校好干部+集团薄弱校=人才培养新天地;三是名师好课例+互联网技术=集团教学新形式;四是因校制宜的融合策略+师资精准交流=办学水平新高度。

——第一个“3”即“一群、一团、一库”三元人才补充机制。每年投入500万元专项资金，组建高校“师训基地群” “校长导师团”和“本土名师、后备干部培养库”，有效化解“人才资源稀释”难题。

——第二个“3”即打破阻碍发展的“三堵墙”。拆除了校际间人财物的“资源墙”、理事长头脑中的“理念墙”、干部教师观念上保守的“思维墙”，校际间人财物实现正向流动，带动新建校、潜力校、城郊校提升、发展。2018年推进“领航、特色、新优”三类学校建设，释放学校发展活力;2019年实施“星·云”计划，打造“互联网+”教育，助力干部教师专业发展。

三、成效凸显，擦亮区域品牌

实施集团化办学以来，育英中学、实验初中、经五路小学、胜利大街小学等品牌学校成功“孵化”育秀中学、泉景中学、经纬学校、育秀小学等新建学校;经十一路小学、纬二路小学等品牌学校带动陡沟小学、育晖小学等城郊学校或薄弱学校跨越式提升，教育教学质量逐步向城区学校看齐，居民子女在家门口就能上好学校。全区“新建校办一所成一所，薄弱校改一所强一所，城郊校抓一点带一片”的集团化办学改革目标基本实现。有温度、有品质的区域教育赢得了群众的口碑与质量的奖杯，2019年12月15日市中区代表济南市承办中国教育学会第32次学术年会分论坛，集团化办学改革经验向全国展示介绍。

济南高新区教育体育局：从“教育管理”走向“教育治理”

近年来，济南高新区经济高速发展，高素质人口的迅速聚集，对优质教育需求井喷式增长。但师资力量薄弱，教育质量曾持续在低位徘徊。如何全面快速提升教育质量，是摆在高新区面前的一大难题。

高新区以人事制度改革为突破口，着力在教育管理体制机制优化上下功夫，推进教育管理走向教育治理，实现“控制”向“引领、激活”的转变。

一、加快“转”，实现“善政”转变为“善治”

在改革中转变思维，高新区重新界定了政府与学校的关系，由原来上下级的从属关系，转为政府出资购买学校的教育服务，出资额的多少取决于学校提供的教育品质，即按照学校培养学生的数量、质量及社会满意度，以不同标准按生均方式向学校拨付薪酬包。

二、持续“放”，实现学校与教育行政部门平等

推进简政放权，扩大学校办学自主权，激发学校办学活力。

一是转变体制。打破事业单位铁交椅，实施全员聘任制，实现从身份管理到岗位管理，形成能上能下、能进能出的灵活用人机制。二是去行政化。推进校长职级改革，制定校长职级评定办法。改革以校长竞争上岗为突破口，通过竞争上岗择优选贤，提高教育的整体管理水平。结合校长职级制改革，将对校长个人职级评定转变为对学校岗位管理难度的评定，从身份管理到岗位管理，赋予校长权责相当的人权、事权、财权。学校干部、教职工由校长直接聘任。三是评价一体化。实施学校考核一体化评价，学校、校长、教师成为利益共同体。所有人员按岗拿薪，与学校进行捆绑评价。四是积分晋升。实行职级晋升积分制，改革后教师职级晋升实行积分制，不再受名额限制，达到相应的积分可晋升一个薪级，破解了教师职称评聘中难以量化、岗位受限等问题。同时，设计快速晋升通道，对于有突出贡献的人才，在正常考核的基础上另行加分，打破了教师专业化发展的“天花板”。

三、做好“评”，实现评价改革推动教育改革

建立基于学生核心素养的一体化考核评价体系。评价指标以培养学生核心素养为核心，包括关键指标(占40%，含学生发展水平、家长满意度、学生满意度等内容)、特色指标(占30%，含品德发展水平、综合素养、课程建设等内容)、辅助指标(占30%，含党建工作、队伍建设、日常管理等内容)、否决指标(重大安全责任事故等)。学校要制定三年的发展性评价指标，指标大小、开展的情况由学校根据自身发展实际制定，经教育专家指导委员会审定后，即可实施。这套评价体系中既包含有党和国家赋予教育要求，也有社会对教育期许，同时也有空间留给校长，让教育家办学。在评价过程中，更加侧重对其发展性评价，引导和鼓励学校自 我分析、自我研究、自我改进。

改革以来，高新区教育有了新的变化 ，逐步迈入“学优生”序列。家长满意度达标率连续3年100%。同时，也破解了教师动力不足，学校超标配人的现象，真正实现学校“办学自主、用人自紧、指标自定、成果共享”，促进教师“自我驱动、主动成长”，促进区域教育公平、优质、持续发展。