999特约小微言

2016年4月起，中国药店官方微信独家推出“连锁药店百大经理人巡访活动”，将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人，彰显零售药店管理者的管理经验与经营智慧，促进行业走向职业化、专业化道路。所有受邀采访对象将同步进入“2016中国药店年度经理人”候选榜。

本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访的是河北神威大药房连锁有限公司总经理罗焱钢。

您在药品零售行业从业多少年了？可以谈谈这些年的工作感受吗？

零售行业非常辛苦，非常琐碎，但是零售行业非常锻炼人，可以学到很多其他行业学不到的东西。

职业经理人的职业道路一定要有一个铺垫的过程，要在各个部门锤炼自己。我从业十几年了，最早是在海王星辰做药师、店长，后来在国大等企业做过营运经理、采购经理、分公司总经理等。

我认为作为一个职业经理人，首先在大方向上要和老板多沟通，比如三年是什么规划，五年是什么规划，只有战略布局很清晰的情况下，职业经理人的方向才会更明确。只有和老板互相配合，战略布局、思想高度一致，才能更好地让老板或董事会的决策决议落地。

您到神威刚刚五个月的时间，如何在短时间内理顺人际关系、提升工作效率？

一个企业存在这么多年，一定有自己的生存之道。作为经理人或者新人，要分几步来做事：第一步，从战略布局的高度了解老板对企业的定位是怎样的，大方向上要明确；第二步，要用最短的时间摸清企业的各项流程、制度、组织架构是否合理，然后用自己的想法和建议去优化结构、提高效率。要专业地去调整，只有专业别人才会信服你。调整的过程中，如果动了谁的利益，要以公司利益最大化为准则。

具体到神威大药房来说，之前其管理模式不能匹配企业未来三到五年的发展。我在这几个月时间里，首先，在流程组织架构上做了梳理，我把商品部、采购部、运营部、市场部等部门定位为业务部门，其他的则定位为服务部门，除了本身的专业业务要求以外，还采取360度打分的形式来考核，让服务部门也要了解业务的流程和需求，比如说招聘的人是否及时、人员素质如何，要让他们也都参与到经营中来。

第二个方面，就药学服务来说，目前我们员工的专业知识水平还不够，为此我刚刚成立了培训部，开展了多方位、不同层级人员、不同项目的培训，制定了全年的培训计划。另外，对财务人员的相关知识、商采部门的专业采购技能等都设置了培训课程，总之一定要专业，要以专业为核心来进行专项培训。

第三个方面，未来如果想要兼并其他企业，必须要有非常强的运营能力和管控能力。对于营运体系，我们借鉴了行业里比较高的标准，打造了作业手册，从简单的做卫生开始，每一项都有精细的流程。

第四个方面，之前神威大药房的商品信息相对闭塞，基本是“坐采”，即等供应商来谈，接触到的工业人员的层级不够，能够获取的资源比较有限。由于有之前多年的采购从业经历，我接触到的基本都是销售总监及以上级别，可以和全国排名靠前的工业企业进行深入合作，拿到特殊规格的商品，这样企业才会有竞争力，相对于单体店来说，做到人无我有，优势逐渐显现。

第五个方面，之前神威大药房的商品力比较弱，缺乏规划。我认为，我们要从战略布局的高度去考虑问题，做好店铺的定位之后，再去涉及商品规划。石家庄总体来说消费能力不强，城市人口老龄化严重，这种情况下小规格的产品会相对好卖，因为老年人价格敏感，小规格单品价格低，容易促成交易。目前河北市场竞争这么激烈，我们商品的深度、宽度都要拓展，目前4000个品规远远不够，还要增加几千个品规。我们计划逐步帮助门店优化商品结构，每个门店所处位置不同，要根据门店客流量、竞争环境、顾客消费能力等多方面因素来综合考量，要通过数据分析和周边实际调查来综合判断。

如何处理好短期目标和长期目标之间的关系？

人才梯队、专业知识培养等工作无法马上见效，毛利率等指标也无法快速提升，这些要和老板讲清楚，短期业绩和长期业绩要分别来考量。

另外，要看老板的授权有多大，有些问题需要快速决策，比如单体店收购，如果审批流程复杂，那么店铺可能就会被别的企业抢走。哪些是下属可以决策的，哪些是必须上报老板的，游戏规则要制定好。

神威大药房下一步有哪些动作和计划？

神威大药房现有门店约210家，去年收购了40多家门店，今年下半年还会有一些并购动作。

我认为我们不能坐等医改，当务之急是要修炼内功，增强盈利能力，努力提升各项指标，比如现金周转率、毛利率、净利率等等。

未来除了市区店逐步优化商品结构、提升盈利能力以外，我们还会在县级市场寻求突破。例如，我们计划通过在县城开旗舰店的手段来造势，然后在周边再布局三五个店，这样人员可以互相支持，形成一定的网络布局，有助于打开县域市场的局面。

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