近日，由中国企业联合会、中关村信息技术和实体经济融合发展联盟（中信联）主办的《国有企业数字化转型路径研究重大课题启动暨交流研讨会》在北京顺利召开，逾17万人次通过央视频和“数字化转型百问在线社区”在线观看了会议直播。会上，美的集团美云智数战略行业总监方敏分享了美的在制造行业数字化转型经验，并表示企业数字化路径研究，不仅对国有企业，对美的集团这类的民营企业，同样是重大课题。
10年投入120亿元，成就全面数字化
方敏介绍，2020年，美的营收总收入达2857亿元，净利润275亿元，《财富》世界500强企业排名第307位，2021年上升19位，位居第288位。
回顾50多年的历史，美的集团从1968年顺德北滘镇一个乡镇企业起步，在2016年收购东芝白电业务，2017年收购KUKA和高创之后，正式成为一个多品类、多产业的全球化运营科技企业集团。
在这个过程中，美的业务不断发生变化，目前旗下已形成5大业务板块：第一块是智能家居事业群，即大众所熟知的空调、冰箱、洗衣机、小家电等；第二块是机电事业群，为家电、汽车、工控和3C行业提供核心部件；第三块是暖通和楼宇事业部，为智能建筑提供整套方案；随着KUKA加入，有了第四板块——机器人和自动化的事业部，在很多汽车整车厂大型装备制造业上得到广泛应用；第五块是美的独有的数字化创新业务，伴随着企业数字化的变革，美的培育出包括软件企业——美云智数和智慧物流企业——安得智联等新兴业务。
随着企业的发展和不断并购，在2012年时美的集团和事业部级的大规模IT系统加起来有100余套，系统与系统之间数据无法拉通，流程不一致，根本无法实现集团管理的透明化，所以在集团最高领导的关注下，美的开始做数字化变革，提出了“632”战略：即ERP、SRM、MES、APS、PLM、CRM等六大运营平台，数据分析、财务管理、人事管理3大管理平台，以及2大门户和集成开发平台。最终，把所有信息系统做了顶层设计，实现了企业整体的经营语言统一。
方敏回忆，从2012年至今，美的集团已经投入120+亿元进行数字化变革。2012-2015年，是数字化1.0阶段的一致性变革；2015-2016年，是“互联网+”的阶段，美的做了移动化、大数据、智能制造；2016-2017年，开始做以数据驱动的C2M客户定制；2018-2019年，开展了工业互联网工作；2020年以后，美的提出实现“全面数字化、全面智能化”。
632变革的成果是统一了整个集团的标准，对集团级的流程、数据系统都进行了整体梳理和规范。To B业务实现了数据的集成和部门间协同；内部五大流程，LTC（从线索到合同）、OTC（从订单到收款）、P2P（从采购到付款）、IPD（内部集成开发）和ICT（内部关联交易），都实现了端到端拉通。“未来美的并购相关产业链企业的时候，也可以把整套系统推进下去，实现无差别的管控。因为所有的经营语言、所有内部控制要点都已经达成了一致性。”
针对各项具体业务，方敏也分享了美的集团的转型成果和解决方案：
一、智能制造
美的智能制造不仅仅是工厂里的智能制造、产线的自动化，还包含从用户洞察开始，从产品研发创新、计划采购一体化、供应商协同到柔性制造。以数据为核心将研产供销等所有业务环节连接起来，将业务从物理形态转变为数字形态，实现透明化；完成透明化后，再通过数据驱动全价值链业务的变革与持续改善。
产销协同（T+3变革），通过零售模式变革，实现订单驱动、端到端可视、提升研发、生产、分销效率；供应链计划一体化平台，通过订单计划、计划排产、生产备料、车间排程、生产执行、订单发运等从计划到交付的闭环；美的与供方全价值链协同，全面提升供应商智能制造能力，支撑中小企业快速上云上平台，助力智能制造升级；新型“黑灯工厂”，基于MES的制造集成平台，实现自动化生产、数字化透明，以数据驱动制造运营管理；端到端价值链拉通，实现设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化。
为达到供应链最优化，以及实现经营目标达成，美的集团坚持以数据驱动运营的智能制造运营管理。在集团总部一层的蓝色大屏上，实时显示着最新的生产、设备、品质、物流、园区车辆、日常化管理、销售等数据、工业仿真实现生产制造的产线上实时数字孪生的镜像，“可以看到每一个订单从进来到物料采购、组织生产、最后出库，配送到消费者的状况”。这些实时或及时更新的数据也会同步给相应管理人员，让高管不管身处何处，都能掌握所有企业制造管理状况。
二、智能排程
大规模的生产制造，一定需要大数据的智能预测、基于TCO（总拥有成本）的精细化排产。因为疫情的影响，很多客户的交期有特殊要求或临时变化，一些供应商可能会突然跳单。这种状况发生后，如果用传统人力调度模式去做排产，整个工厂运营状况会非常糟糕。过去，美的采用外购APS软件来做排程，效果一直不佳。源自美的业务实践，通过智能排产在数十家工厂的实践验证，基于自身全价值链协同、产销计划一体的基础上做了自主开发，结合智能算法模型支撑，构建智能决策系统，赋智关键业务场景，实现供应链运营的高效与智能，并最终实现“以数据为支撑，高效地组织优质的资源在合适的时间、地点，以合适的成本将商品和服务交付给客户，满足客户需求”的供应链运营目标。
在美的全面数字化、全面智能化战略中，美云智数APS系统经过不断的探索与实践，已经逐步构建起了较为完整的供应链计划智能化应用场景。通过美的集团业务多方位的实践应用与检验，在构建数据驱动的供应链智慧运营平台方向上，踏出了最坚实的一步。实现从供应链销售预测，S&OP到生产排产，物料计划全流程，完整的APS+SCP实现生产计划透明高效、订单准时交付，提高生产排产和供应商协同效率，缩短供应链计划运营周期。通过资源整合实现供应链系统成本最小化，从根源上推动企业高效运营。
三、工业仿真和数字孪生的验证
大规模的生产制造，一定需要大数据的智能预测、基于TCO（总拥有成本）的精细化排产。因为疫情的影响，很多客户的交期有特殊要求或临时变化，一些供应商可能会突然跳单。这种状况发生后，如果用传统人力调度模式去做排产，整个工厂运营状况会非常糟糕。过去，美的采用外购APS软件来做排程，效果一直不佳。源自美的业务实践，通过智能排产在数十家工厂的实践验证，基于自身全价值链协同、产销计划一体的基础上做了自主开发，结合智能算法模型支撑，构建智能决策系统，赋智关键业务场景，实现供应链运营的高效与智能，并最终实现“以数据为支撑，高效地组织优质的资源在合适的时间、地点，以合适的成本将商品和服务交付给客户，满足客户需求”的供应链运营目标。在美的全面数字化、全面智能化战略中，美云智数APS系统经过不断的探索与实践，已经逐步构建起了较为完整的供应链计划智能化应用场景。通过美的集团业务多方位的实践应用与检验，在构建数据驱动的供应链智慧运营平台方向上，踏出了最坚实的一步。实现从供应链销售预测，S&OP到生产排产，物料计划全流程，完整的APS+SCP实现生产计划透明高效、订单准时交付，提高生产排产和供应商协同效率，缩短供应链计划运营周期。通过资源整合实现供应链系统成本最小化，从根源上推动企业高效运营。
四、AI技术和能源管理广泛应用
美的内部已经有11个5G+实验室的场景，通过AI算法平台，在图像识别、物体检测、声纹质检等领域实现5G+AI质检，同时设备上云把很多关键核心的生产设备连到美的云平台上，实时获取设备当下的状况，有效进行设备能源管理。通过LoRa进行独立组网，降低企业组网成本；多维度的能耗监测，防止跑冒滴漏；多类型的预警方式，实现能源的管理优化；用能预测，助力企业进行成本核算。
五、数字化采购
数字化采购是美的内部核心竞争力的体现之一，美的有一套独有的业务策略模型去优化供应商，供应商每个月的供货比例，决定权不在于人，而是系统。根据供应商对公司业务的支撑程度不同，包括性价比、质量、协同紧密度等，系统会多维度给供应商打分，通过当月的绩效自动计算出供应商下一个月能供应多少比例的货物。
六、数字化营销
美的的业务很大部分是面向终端消费者，因此美的构建出一套以用户为中心的数字化营销体系，通过渠道云、用户云、新零售的整合解决方案，利用数字化手段连接用户、渠道商、零售门店和导购等工作人员，最终实现用户直达 、效率驱动 、全域融合。
七、渠道转型
渠道转型是美的在数字化转型中非常困难的一道关卡，曾经的家电产品市场是“渠道为王”，而现在大部分制造业企业，也都有分销体系来支撑业务发展。但随着电商时代的到来，渠道扁平化，渠道的利润空间被无限压缩，这也是急需转型的部分。
领先企业在带着各自所在的行业伙伴一起发展时，一定要注重与传统渠道商、供应商的关系，要为这些伙伴赋能，帮助其转变。如何通过领先企业的渠道分销通路，连接到消费者，做好服务，无论是对央企或民企来说，这都是一个需要去深度思考的问题。
美的在数字化的渠道转型方面取得了不小成果：10年前，美的有超过2000个渠道对应仓库，现在只需要不到150个，节省了大量的物力、人力、资金，T+3客户订单比例上升了163%。
除此之外，美的还为零售管理直达赋能，帮助每个代理商建立自己的电商官网和微信小程序，在线上以代理商自身的名义销售美的产品并提供服务。
八、财务管理
打造以业财一体、财务共享为核心，涵盖预算、费用、采购、销售、核算、资金、税务、自主经营等业务，实现了全业务、全流程的全价值链财务解决方案。
九、人力资源方面
在人力资源方面，从员工和业务维度出发构建数字化人才供应链，聚焦管理者、员工、HR三个角度，将不同业务场景中的HR数据无缝连接，高效支撑企业数字化转型
十、集团统一门户
实现了从消息、应用、到资讯等多端无缝的协同，在PC端、手机端、Pad端看到的内容信息是实时的。
在移动中台部分，实现了全价值链业务的移动处理，可以为消费者、客户、办公人员、生产线人员、海外用户、合作伙伴等不同人群，实现各种售后服务和工作协作需求。
十一、大数据
在美的内部被分为两块，一块是来自于互联网的大数据，比如通过对市场大数据的分析，发现小型豆浆机、3L以下小容量的电饭煲等小家电，正在被很多单身人士使用、购买，就是基于互联网大数据捕捉到的商业机会。
另一块是企业内部的大数据，它是多层级、多维度的数据分析能力的支撑。“美的现在90%以上的经营分析指标线上化，70%的决策通过这个系统来产生。”方敏总结道。
运营效率明显提升 净利润增长3倍多
截止2020年，美的通过数字化转型取得了阶段性的成果，运营效率明显提升：营收从当年的1341亿，上涨至2800多亿；净利润从67亿增加到275亿；资产总额从926亿上涨至3604亿；存货占比从17.6%下降了8.6%；资金周转天数从26天变成2.3天。
方敏认为，美的之所以能取得这样的成绩，在于美的将“数智驱动”四个字写进了集团战略里，真正融入战略主轴当中。从产品技术面的“科技领先”、业务布局面的“全球突破”、市场营销上的“用户直达”，都归因于“数智驱动”。
“对央企、国企来说，以后是否也可以把数字化转型变革作为一个主要的战略写进企业宪法里，可以再深入探讨。”他说。
