我有幸投身在了国内最好的互联网创业公司，也有幸在中国成长最快的汽车互联网平台做移动端“B2b信息交易平台”和“门店Saas系统”的运营工作。在运营岗位前后大概2年间，期间用户从几万到百万级别。从第一家公司离开的时候是营业部经理，转型互联网公司做过3个运营项目，互联网从业两年，现在看来也算是转型成功吧。

言归正传，这个问题把管理对象限定在90后，刚好，我既是90后的管理者，又要汇报工作给80后，本人不才，分享一个90后与一群90后合作的心得。

一、不是90后难管，是管理观念需要调整

不可否认，90后的年轻人已经走在了时代前端，这样的队伍如果出现管理失调，在我看来是管理方法出现了问题，滞后性严重。

1、环境变化

现在社会环境发生了变化，当初80后找工作是为了生存，吃得饱、穿得暖、能分房子，这样产生的“生存需求”，很容易让其达到自发努力的工作状态。

但现在经济条件好了，90后哪怕工资低一点，也有父母供养，两代人，正由“心理需求”转向“环境安全”的重大转变！

这种转变造成了对企业管理的冲击，“员工不稳定”、“执行力不好“、“绩效不低，却没有动力”、“不能激发团队努力向上的心态”等等，让90后的团队管理者很是头大。

2、关系转变

80后的老板往往“存在感”很强，作为团队的leader就是牛x，大事小事总想着指导和干预下属，而90后年轻人呢，更多要有“参与感”，90后的年轻人喜欢创造和奇思妙想。这样就造成了二者之间的冲突。

现实情况是90后走到了台前，企业管理必须从雇佣关系转向合作关系。如果是职场上老鸟，有没有发现，原来是老板炒员工，现在是员工炒老板，作为90后的管理势必要从“雇佣关系”向“合作伙伴”关系转变。

二、管理红线：“信任”和“利益”

员工管理的两个核心“信任”与“利益”，两者相辅相成，少了谁都不能长久，90后的员工既需要成长，又需要钱。

1、利用股权分配取得员工信任？

我一直坚信：没钱没成长的企业，就是对员工耍流氓，二者至少要有一。而“信任关系”尤为重要。

好多企业为了让员工信任，工作更积极，玩股权分配。（看看吧，老板把股权都分了，我们是一家人）一方面来看是解决利润问题，通过股权在年终来分享我们企业经营的利润，从合作关系上来看，既然是发股权，一定是合作伙伴嘛，但是实际解决了吗？

我所看到的是，因为股权，信任危机反而越来越厉害，利益问题也得不到及时解决。

为什么？

我从事于汽车行业，这个行业的金融门槛比较低，如果把每一台车都当作是公司的交易物，你给他再多的股权和提成，也不如把这台车转手卖掉赚的多，所以汽车行业股权很难解决利益，又可能让信任受损，给了承诺，又要扣除各种费用，还要留出明年的预算，让人感觉被克扣，所以我本人并不建议大家轻易玩股权，玩不好后续会有一系列麻烦。

所以管理过程中，如果没有信任基础，合作关系一定是不长久的，出现问题也一定离不开“信任”和“利益”这两个原因。

2、绩效考核员工没动力？

一台发动机，想要有动力，需要先点火、再给油、触发“联动机制”、再到“传动系统”、等等一系列的“紧密协同”才能发动起来；但好多管理者的绩效考核标准未必能实现这一点，多数管理者在百度摘一篇80年代的绩效考核模版，稍加改动就开始执行了，这是不可取的。

要做好绩效管理就是首先找到能够驱动员工动力的项，找到各个点并排出优先级，以点出发然后进行串联。但这也只是辅助手段，要想让员工有动力，关键还是要给员工信任基础，并且利益不能可有可无，要有激励性，研究表明，对员工激励工资少于35%几乎是没有效果的。

怎么办？

其实好多员工本身自带：“对团队的责任感，自我成长的一种迫切感，以及对事情追求完美的一种责任”，这样的员工是宝贝，而绩效考核，考核的是利益，所以千万不要不给员工安全感。比如，惩罚措施更高就很有可能触及员工的安全感，员工会想你随时都有可能把他干掉，没有安全感的员工是不会死心塌地的工作的。

3、员工执行力差？

作为管理者来说“造势”的本领还是要有的，如果员工执行力差，那一定是管理层的检查和督导不力，员工失去了信任基础。

小草可以培养成大树吗？在用人“选、育、用、留“的四个阶段，“选“很重要，要知道自己需要什么样的人才可以塑造，不要做无用功，多找些高手进来。