科学家威廉•贝弗里奇(Wiliam Beveridge)曾说：“问题在头脑中产生的作用，就好比是拨动火堆；问题会打乱已有的安排，产生新的组合。”曾经是否有人提出的问题让你屏息凝神，停下来思考？或者从根本上改变了你的想法，以及你对手头问题的理解？

个人电脑行业其实是诞生于一个有力的问题(powerful question)。史蒂夫•乔布斯和他的同伴曾问自己：如果电脑很小并适合个人使用会怎么样？结果就是，他们找到了苹果电脑公司的本质。

领导者的一项重要转变，就是从解决问题者转变为问题定义者。正如一位管理者所言：“长期以来，我以为我要做的是给出问题的答案，现在我发现，能够提出好问题才能成为优秀的领导者。”

有力的问题把目标对准本质和假设的根源，这样的问题能打破认知捷径，帮助人们注意到以前忽略掉的细节、模式或趋势。有力的问题可以简单如“还缺少什么？”，也可以具有很高的挑战性如“怎样扭转不可逆的趋势？”。那么有力的问题具体是什么样子？

何为有力的问题

What is a Powerful Question?

有力的问题主要有三个特点：它们欢迎探讨，拒绝简单的答案，并激发强烈的热情。

有力的问题把人们的注意力吸引到未意识到的地方。它们敞开大门，而不是像“事情何以至此”这样的责问。当提出有力的问题时，一定要当心不可把它们当作武器使用。许多情況下，我们看到有的领导者拿问题来威胁他们的同事。注意信任和语气也非常重要。如果缺乏信任，像“我们为什么要这样做？”这样的探索性问题可能会激起人们的防卫心理。

有力的问题拒绝简单的答案。它们会在关键时刻让你放慢速度，使你能注意到更多。它们并不是立即寻找最终的答案，而是引发大家长久的思考。创新领导者的任务，就是营造支持性的环境，让大家能够踊跃地提出和回答有力的问题。有一个简单的方法，领导者只需要定期问大家这个问题：“我们的哪些工作会遭到意外的打击？”，然后倾听大家的回答，就可以建立起这样的环境。

我们认识的一位领导者保存了一个简短的清单，都是他的团队提出的最好的、最刁钻的问题；当他感到事情进展停滞时，就会参考这些问题，激发大家更多的思考。如果团队成员问的问题能“上榜”这个清单，则是一件很荣耀的事情。

假设性问题（What-If Questions）

领导者提出奇异的设想，激发大家做出富有想像力的回应，如此便可以摆脱传统分析惯例的束缚。假设性问题与寻常问题截然相反。这些问题都很大胆，甚至刁钻，但又非常有趣，让对话变得轻松，让创造力得以流动。下面是一些假设性问题的例子：

“百搭牌”（Wild Cards）

“百搭牌”是最初源自于扑克牌游戏的一个术语，该牌可以根据需要充当任意的其他一张牌。由于百搭牌所充当的具体是哪张牌事先并不可预知，但又能在合适的时机发挥重要作用，因此，百搭牌也被人们借用到其他语境中，用来比喻不可预知、不可控，但能产生重要影响（或威力巨大）的因素。

未来学家、阿林顿学院 (Arlingon Iosriuro) 校长约翰•彼德森（John Pelorsen）列举了几个“百搭牌”的例子：克隆人、行星撞击地球和时光旅行。他说：“在未来几年中，‘百搭牌’只会更加不可思议，来得更快，而那些能够看到并学着去理解它们的人将会拥有真正的优势。”

彼德森提供了一些问题，可以帮助领导者提升他们的“百搭牌”意识。

“那又如何？”（So-What Questions）

当问题能够触及关于目的和价值观的潜在假设时，它就是有力的：我们为什么看重这个？为什么此优于彼？我们希望达成的目标的本质是什么？更深层的目标和意义是什么？

战略家和营销人员喜欢不停地问“那又如何”，来探询他们深层的假设和价值观。例如：

这一串问题问下来之后，你们就会发现彼此的假设和价值观之间的细微差别，而这也正是制定解决方案、战略或影响活动的关键所在。

欣赏式问题（Appreciative Questions）

欣赏式探询是一种组织发展方法，旨在让人们看到积极的一面，而不是只盯着问题看：我们做对了哪些事情？我们的优势是什么？取得了哪些成就？正在做些什么？追求的目标是什么？

小李是一名部门主管，负责陈旧的IT系统，这些系统在服务关键客户时仍然能用到。她称该工作非常乏味，在迷人的新技术面前，这些系统显得黯淡无光。然而当小李把关注点转向积极面后，她的思维方式有了突破。为了看到这些积极面，她开始提出欣赏式问题：“为何有些客户喜欢过去的系统？”“陈旧的IT架构哪些地方比较好，甚至可以称得上优秀？”“最初搭建这个系统的时候工程师们是怎么想的？”思考完这些问题之后，小李的部门开始能够更好地发挥这个遗留系统的诸多优势。他们的客户也注意到了这一点，有一次说道：“他们真正相信他们提供的服务。”这大大增加了部门的士气。

当提出不容易回答的有力问题时，得到的回答通常是人们之前没有意识到的。持续提出欣赏式问题，能够织出一张欣赏和理解的精致之网，就不再只是注意到消极、无效的一面。

SCAMPER问题

亚历克斯•奥斯本 (Alex Osbom）是现代创造性问题解决领域的奠基人，他把有力的问题进行分类，取每个类别的首字母，形成了SCAMPER问题系列。使用这些问题能够拓宽已有想法的边界，为那些在开发解决方案时停滞不前的团队注入能量。

替代 （Substitute）：还有谁？还有什么？还有其他因素吗？还有其他材料吗？还有其他流程吗？还有其他地方吗？还有其他途径吗？还有其他声音吗？

组合（Combine）：可与何物合并而成为一体？合并单位？合并目的？合并要求？合并观念？

调适 （Adapt）：还有什么与我们的方案类似？过去的经验是否提供了相似的事物？我们能复制什么？能仿效什么？

修改（Modify)：改变意义、颜色、动机、声音、气味、形式、形状？添加新手法？

缩小 （Minify）：变小？压缩？变低、变短，或者更轻？减去？省略？简单化？分裂？忽略？

放大（Magnify）：添加什么？更多时间？更大频率？更大价值？另外的因素？更强、更高、更长、更厚、复制、增加、夸大？

用作其他用途 （Put to other uses）：采用新方法？修改后另做他用？

去除 （Eliminate）：有什么是我们可以除去的、省略的、不用的、献出的、放弃的？

重新安排（Rearrange）：互换组成成分？使用另外的方法？另外的设计？另外的次序？调换因果关系？改变速度？变更进度表？

逆向（Reverse）：调换积极方面与消投方面？反面怎么样？退一步看？颠倒过来呢？变换角色？换一双鞋？转动桌子？改变关注面？

一个好问题胜过无数个答案。优秀的领导者懂得提问，更懂得有力提问。无论是日常沟通、辅导他人，还是创造创新，有力提问都是领导者的一个重要武器，帮助领导者自己破局，也让领导者帮助他人破局。

CCL

The Leader's Edge: Six Creative Competencies for Navigating Complex Challenges by Charles J. Pauls and David M. Horth

Results that matter.

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至效、致远。

修己、兴业、济天下。