“您组织的市场活动，非常有序且很少有差错，能否分享下您的经验？”“那个客户那么难搞定，你是怎么跟他建立的合作关系，到底有啥绝招？”“产品数据这么多，而且各种图表还极复杂，你是怎么记住的？”……

在实际工作场景中，我们经常会看到，每当遇到具体问题时，人们都倾向于同资历丰富者请教经验。经验顾名思义，即通过实践得到的知识或技能。

无论是在生活中，还是在工作中，获取经验都是人们学习和提升的重要载体。经验对于个人成长和发展都意义重大，同时对于组织而言，绩优员工的经验也是价值不菲的无形资产。

VUCA时代的来临和对组织内卷化的反思，使得企业培训管理者的角色，也发生了重大变化。如何保留、复制，传承和迭代优秀的员工经验，业已成为培训圈的热门话题。

陈旧固定的课程体系，已不能及时满足业务伙伴的学习需求。经验分享，作为常规学习的一种补充形式，日益引起企业的重视。尤其是对于新生的业务场景问题，采用经验分享形式，可快速、灵活、有针对性的解决难题，提升学习效能。

提到经验分享，很多培训管理者可能不以为然。当下，在很多领域和组织中，都会定期开展经验分享及经验复盘。很多伙伴可能觉得并无新奇，“不就是找个员工分享，讲个课嘛，这有什么难的？”。

笔者通过观察发现，很多组织的经验分享，如前期准备不足、沟通不畅、设计不佳，则极易沦为“赛诗会”、“演讲比赛”和“口号大会”，而丧失了真正价值。

如何确保分享的经验能够引发学员共鸣，并有效解决业务问题？如何确保分享的经验具有复制价值，而非分享者自嗨？如何确保产出的内容能够获取学员的注意力，而非催眠神曲？

针对上述问题的解决，笔者结合处方药销售经验分享辅导实践，整理出了“基于业务场景的经验萃取”要点，以提高经验分享效果，现撰文总结如下。

1.细分学员群体在组织内，经验的萃取和复制，其核心目的在于解决问题，以便提升绩效，赋能组织发展。在经验萃取和分享前，首先要明确界定问题，挖掘业务痛点，才能因病施治、对症下药。俗话说“众口难调”，为确保分享的经验有价值且针对性强，培训管理者需先对学员的背景和需求进行分析，通过归类分组，聚焦不同学员群体各自的共性问题。

以销售岗位为例，如新员工群体和资深员工群体，两个群体的客户关系存在着较大差异，其需求表现也各不相同。新员工群体面对的多是如何在短期内与客户建立信任，打造坚实的合作基础。而资深员工群体所面对的问题是如何在激烈的市场竞争中赶超竞品，推动产品销量提升。

即便是看似同一事件所诱发的问题，两个群体也表现各异。如组织架构变动频繁，资深员工经历过前番变动，心态上已有所准备。而新员工群体则初经变动，加之处于新的工作环境，心态极度不安，需要更多的心态辅导。学员群体的划分可参考岗位序列、工作经验、入职时间等多个维度，具体视需求而定。

2.清晰描述问题明确学员群体后，为确保不失偏倚，能够准确的界定问题，培训管理者需要结合业务的实际场景，对问题进行清晰详细的描述。基于业务场景,对该场景下的挑战点加以梳理，分析出学员在何时、何地、何人参与下、发生了何事，以及因何出现了该问题。如今年上半年，竞争产品的新适应症获批，对公司产品原有市场造成了一定冲击，销售代表所面临的问题是如何提炼独特的产品优势，有效区隔并抵御竞品。笔者结合这一主题，找到了公司产品适应症研究发起单位的销售代表，据此进行了销售经验的萃取和分享，获得了很好的反馈。

此外，需值得注意的是场景描述一定要具体，并注重隐性问题的挖掘。如针对销售新员工进行调研时，很多学员反馈，客户反馈产品的临床证据少，所以销量增长遇到了瓶颈。但经深入访谈后，发现临床证据少并非关键问题，真正的问题是公司销售架构频繁变动，导致客户对公司失去了信任，新入职员工因相关领域经验少，不知该如何与客户恢复合作关系。

既往在收集学员问题时，很多培训管理者会采用问卷法。通过设置调研问卷，以小程序或海报等形式发布，可在短时间内，覆盖较多的学员，但其弊端在于所收集的信息描述不够具体，且不易发觉学员群体的隐性问题。

访谈法也是问题收集的主要形式，其优点是可以弥补问卷法的不足，通过访谈沟通，深入的了解学员工作场景，并对学员所遇到的问题进行详细描述。但是访谈法耗时相对较长，在短时间内，难以覆盖较多学员。笔者通常采用的调研方法是问卷法和访谈法相结合，先通过调研问卷，梳理出学员群体的共性问题方向，再通过访谈法，详细准确的描述问题。

3.聚焦关键问题针对某一类学员群体，在特定业务场景下，可能会识别和发现多个问题。当对所有问题都进行清晰描述后，培训管理者需针对梳理出的业务问题进行排序，分清优先次序。在排序过程中，具体可参考的因素包括问题发生的频率高低、问题产生的影响大小及问题解决的难易程度，优先解决关键业务问题。

锁定优先解决的关键业务问题后，培训管理者需针对该问题进行全方位透视分析。如就问题的类型，分别梳理出知识类问题、技能类问题和态度类问题。不同类型的问题，匹配的解决方法也存在极大的差异。例如，笔者所在的公司，尽管销售代表的销售经验均较丰富，但很多人既往却未开发或接触过胃肠外科，针对胃肠外科的科室特点及客户需求均较陌生。而胃肠外科在快速变化的市场环境中，是公司肿瘤产品的重要增长点。

经深入分析业务问题后，笔者发现学员存在的是知识类问题，即需要通过经验分享，了解胃肠外科的特点，并找到生意机会。基于此，设计开发了两门微课，分别是《0基础肿瘤小白的成长之路-求学（胃肠外科）》和《0基础肿瘤小白的成长之路-问道（胃肠外科）》。

《0基础肿瘤小白的成长之路-求学（胃肠外科）》旨在帮助学员梳理胃肠外科的科室特点，需要学习哪些知识以及学习的途径。

《0基础肿瘤小白的成长之路-问道（胃肠外科）》则是帮助学员梳理，接手胃肠外科后，需要收集哪些有价值的信息、如何收集和分析这些信息等。

此外，问题的复杂难易程度，也需要培训管理者评估，哪些问题在短期内即可解决？哪些问题牵涉因素较多，需要加以时日方可解决。

通过全方位透视关键业务问题后，培训管理者可与业务管理者进行沟通确认，据此制定合理的分享目标。只有目标明确，才能有的放矢，确保经验分享的有效性。分享目标的设定应符合SMART原则，并具体阐述说明，在组织层面，能实现哪些目标？在学员层面，可以满足学员的哪些需要？能够帮助学员解决什么问题？学员接受分享，可以有哪些获益？分享后，学员需要付诸哪些行动，促进结果转化？如何衡量和评估效果等。

明确了经验分享的目标后，影响经验萃取及分享效果的关键因素，便是业务专家的遴选。受制于工作强度及预算的影响，笔者偏重于个体业务专家的经验萃取。在业务专家选择过程中，首先要明确“谁是业务专家”，即要有业务专家的标准画像。如针对新市场开发的分享，则分享者必须具备成功的市场开发经验，且绩效表现突出。针对某一领域的推广经验分享，则分享者必须熟知这一领域的特点，且有成功的推广上量经验等。

在组织内部，培训管理者在日常工作中，便需深入了解业务方，持续关注绩优员工的表现，不断收集和更新信息，这样才能在需求出现后，第一时间瞄定业务专家。当然，也可以通过业务方管理层的推荐等方式，寻找业务专家。此外，业务专家的寻找还要充分考虑听众需求和分享目标。

如笔者既往针对新员工群体开展经验分享，通常会邀请入司时间较长的员工担任分享者。但在近期，考虑到公司架构变动较大，新老员工在这一阶段所面对的具体问题差异较大，老员工分享难以引燃新员工的共鸣。因此，突破既往思维，在新员工群体中，寻找绩优者，组织了“新青年说”的经验分享活动，反响较好且树立了新员工标杆。

找到绩优员工后，需要通过访谈等方式，评估该人选是否为期望寻找的“业务专家”。在访谈过程中，笔者通常采用“STAR模型”，关注事实陈述，综合分析被访谈者的行为表现与绩效结果，加以判定是否符合分享要求。一般而言，在访谈前不会直接陈述需解决的业务问题和经验分享方向，以避免诱导被访谈者思维意识。

找到业务专家后，培训管理者需要提炼萃取业务专家的实践经验，实现隐性知识的显性化和结构化。

在实际萃取过程中，很多业务专家常面临着肚子里有货却说不出的窘境。很多业务专家，要么浅尝辄止，简单敷衍几句经验要点；要么深陷入个人经历的事件中，缺乏知识、步骤和流程的提炼。

在经验萃取过程中，非常考验培训管理者的引导、总结和提炼能力。为确保内容输出的质量，萃取的经验应既包含有营养、高价值的“干货”，又不乏生动、真实的“案例”。

在萃取实践中，最好每个知识要点都匹配相应的典型案例，以帮助学员理解。此外，为了保证输出的知识和案例有血、有肉、有魂，培训管理者要有效运用引导技术，帮助业务专家再现场景、融入场景，在此基础上输出经验内容，这样设计的产品，才能引发学员共鸣。

经验萃取的成果，通常包括PPT课件、典型案例、视频、手册、流程图表等形式。为了引发学员的注意，促进分享目标的达成，除了在管理制度上提出明确要求外，培训管理者要做好内容设计、成果包装和推广宣传等工作。

不论是在内容设计还是包装宣传，为了吸引学员眼球，一定要重视突显分享者的权威，并深入挖掘痛点。分享者是否权威，往往会影响学员对于分享内容的信服程度。因此，在前期包装宣传时，最好以图文形式呈现分享者的绩效亮点。而痛点挖掘则是影响学员兴趣度和参与度的关键，痛点挖的愈深，对学员意识的刺激和冲击便愈强。此外，培训管理者立足周密的策划和组织，设计富有创意的经验分享项目，并邀请公司高层领导参与，也可以有效提高项目影响力，收获出色的效果。

总之，发掘和复制卓越的员工经验是企业培训管理者的职责所在。经验分享作为知识传播的一种常见形式，在很多组织中都很流行。但要利用经验分享，高效输出知识和技能，并可推广复制，仍需企业培训管理者聚焦场景、关注成效、以终为始，做好项目设计及运营管理，打造项目精品，为组织发展赋能。

以上内容共勉！