导 读

网点是农商银行开展营销的基础单元，也是农商银行实施销售策略、强化运营管理和提升经营能力的着力点。随着市场竞争加剧、金融科技的广泛应用，提高网点产能已刻不容缓。

各地农商银行大胆尝试，通过岗位调配动态化，做大营销团队；销售行为标准化，提升营销能力；制度考核规范化，增强营销管理能力；风险防控科技化，提高风险防范能力，努力探寻提升网点产能的现实路径。

作 者丨中华合作时报记者 孟 玥

“点多面广”曾经是农商银行在同业竞争中的优势，其竞争基本依靠铺网点、铺人员的“跑马圈地”模式。数字化时代到来，农商银行网点“高成本、低流量”现象仍普遍存在，一些网点经营模式依然传统，未能利用大数据精准营销帮助销售团队提升产能；网点销售团队专业化营销能力和精细化销售管理能力也有待提升。

《中华合作时报》记者调查发现，不少农商银行已经从变革网点经营模式着手，通过做大营销团队、提升营销能力、增强销售管理能力等方式，探寻提升网点产能的现实路径。

岗位调配动态化

做大营销团队

柜员分流已成为网点转型新常态。然而，创新与挑战同行。如何统筹柜员和大堂经理的业务考核，调动双方工作积极性？如何强化柜员、大堂经理和客户经理的业务联动，提升对客户的综合服务效能？

浙江台州黄岩农商银行给出了自己的答案。

↑图为浙江台州黄岩农商银行网点大堂经理借助“智慧厅堂”系统，引导客户办理业务，挖掘客户潜在服务需求，提升金融服务精准度。

面对上述难点，该行引导厅堂各岗位人员种好“责任田”，抓住“服务客户”这一主线，重新设计运营主管、柜员、大堂经理等岗位职责，全面梳理厅堂营销、柜面服务流程，提升各岗位员工综合效能。同时，该行突出考核机制捆绑，从厅堂机具开机率、柜面可分流率、智能柜员机业务量、营销成果等维度进行专项考核，提高不同层级人员对厅堂管理和服务的积极性。

此外，为了实现“30秒分流，3分钟营销”的目标，该行基于“简单、快速、精准、个性化”的设想，推动“线上+线下”双向融合的网点数字化转型，打造的“智慧厅堂”通过“系统识别不接触”“基本信息告诉你”“客户画像在掌上”“伙伴协助很及时”“记录在案再营销”等系统优势，将360°客户画像与客户行为、风险、推荐业务等以标签化形式呈现。随后将匹配业务推送至大堂经理，逐步将以交易型为主的传统网点，转型为营销和服务双驱动的智慧网点，为客户提供全方位、高效能的服务和体验。

这一创新加快了柜员分流的进度，临柜人员从原有的182名减至84名，已将53%的柜面人员分流至厅堂营销以及外拓营销工作中。

想要实现网点的高效营销，同样离不开有效的内外联动。

山西沁水农商银行根据内外勤员工的业务差异化及互补性，让内外勤员工“结对子”，由一名客户经理、一名内勤柜员和大堂经理共同组成一个联动营销小组，大堂经理牵头开展联动营销，按照分岗管户工作要求，共同维护营销客户。

同时，该行进一步细化量化业务竞赛考核，开展营销小组PK活动，利用晨会、夕会实时调度各岗位员工，最大限度挖掘联动营销潜力，营造“比、学、赶、超”的良好竞争氛围。

有管理者建议，农商银行应强化网点降本增效意识，根据每日业务峰值数据，分析客户流量峰谷分布规律和特征，以“精简化、专业化、标准化”原则优化组合人员结构，根据网点业务规模与发展定位、客户数量与结构、物理分区等情况，合理配置相应岗位人员，通过岗位融合、弹性上岗等手段，补充前台营销服务人员，分流引导柜员参与营销、咨询、客户服务等高附加值业务。同时，通过业务外包释放人力资源，利用科技手段、外包协作，减少重复性、低效能工作，增加网点人员在高附加值业务上的时间投入，让低柜人员走出柜台，贴近客户，实现网点人员动态调整和补位，从而构建强有力的营销团队。

销售行为标准化

提升营销能力

营销成效好不好，营销话术很关键。

山西沁源农商银行积极开展全员培训工程，各组以“一句话营销”为题，立足客户所需所想，开展广泛交流、热烈研讨，针对存贷款、信用卡、理财、中间业务以及晋享生活等线上产品营销，分别提炼出一句话营销术语，各组选出一名队员上台分享和讲解。

↑图为山西沁源农商银行举行服务意识及营销技巧提升培训。

同时，各组还精心编排各类营销场景情景剧，全方位模拟走商区、进农村以及在厅堂营销的全过程，真实再现了各类客群特点和营销场景。参演人员认真参演，真正沉浸到各个角色中，通过演练换位感悟客户的现实需求。其他小组队员分别发言评价，分享交流为营销客户而采取的不同措施，通过“理论+实战”方式切实增强营销技能、提升服务能力。

除了营销话术，建立标准化的动作规范，对于营销成功的推动作用也不容忽视。

山东金乡农商银行将营销动作规范化，明确每人每天至少通过电话、短信或微信联系5名客户，每周组织1次客户专题营销活动，每月走访1次大客户，与客户持续保持良好沟通，根据客户服务需求，定制专属金融产品，切实提升服务质效。

同时，该行把个体工商户客群分为烟酒商超户、农资类商户，在客户备货时营销贷款，在资金回笼时营销存款；把种植户客群分为种粮户、大蒜种植户、蔬菜种植户，在丰收时节营销存款、种植时节营销贷款。

福建宁德农商银行积极下沉服务，创建“五个一”工程，将“以客户为中心”转化为实实在在的具体行动。

该行采取“先行先试、班子挂点、对点帮扶、督导参与、定期检查、薪酬挂钩”的方式，持续开展存量客户维护工作，班子成员每月不少于一次靠前指导、支行行长每月走访一家民企、督导人员每周开展一次维护督导、金融助理每周至少驻村一次、支行员工每半月不少于一次上门拜访客户。同时，该行围绕电话拜访、上门拜访等内容，建立客户信息登记表单、客户拜访台账，引导客户经理积极掌握沟通技巧，深挖客户需求，提升潜在客户的贡献度，巩固优质客户的稳定性。

制度考核规范化

增强营销管理能力

任何业务的开展都离不开制度考核规范化的保障，网点的营销管理工作也不例外。

在优化网点信贷营销管理方面，江苏民丰农商银行出台“三台六岗”信贷管理制度，开创前中后台彻底分离的信贷管理新模式，根据信贷流程，将信贷部门的营销和授信调查作为“小前台”、审批与签约作为“小中台”、管户与催收作为“小后台”，形成各司其职、相互制衡的信贷营销管理新格局。

在强化绩效考核方面，内蒙古东乌旗农村信用联社修订绩效考核办法，废除个人存款认领计价制，大幅度降低柜面业务量等考核权重，配套出台客户分户管户、网点人员KCI行为管理等相关制度，建立以机具转化率、产品转介率、产品营销业绩为主导的厅堂服务营销考核体系。

↑图为吉林桦甸农商银行在信贷晨会上分享工作经验。

在营销队伍培养方面，吉林桦甸农商银行推出信贷晨会制度，采取汇报、交流、分享等形式强化“内功”，着力培养素质过硬的信贷管理队伍，一体推进信贷业务精细化管理进程。

在激发客户经理潜能方面，湖南南岳农商银行制定《信贷客户经理管理实施办法》，根据个人业绩、综合能力、行为操守等考核指标合理划分客户经理等级，并通过分级管理、动态考评、差异化分配等建立精准有效的激励约束机制，充分调动和激发客户经理工作的积极性、主动性、创造性。

风险防控科技化

提高风险防范能力

强有力的科技支撑，能在最大程度上防控风险，释放网点产能。如，集中集约化的运营模式可以将银行类似的工作归集到一起，实现前台接待客户和受理交易，中后台的集中授权、集中审核、集中监控、集中发放完成交易处理。通过前后台业务分离，提升柜面服务质量、效率和客户满意度，释放前台人员资源，强化网点的营销功能。

同时，传统“经验驱动”的风险管理模式，已难以有效支撑农商银行业务的高质量发展，风险管理模式从“经验驱动”转向“数据驱动”，是农商银行迈向高质量发展道路的必经之路。

在这方面，农商银行已经做出了有益探索。

在信贷全流程管控方面，广西崇左农商银行积极搭建数字化风控平台，推出线上化和线上线下相结合的信贷作业流程，实现信贷全流程过程管理，全面整合内部数据，引入外部三方大数据，有效把控客户风险，减少人工经验判断，提升数字化风险防控能力。

在新客户信用评级方面，广东顺德农商银行上线新客户信用评级系统，全面启动贷款风险监测与预警系统建设，并整合优化交易实时监控系统，实现对风险的实时预警。

在营销数据筛选分析方面，山东禹城农商银行推出数据分析系统，为信贷条线筛选6万余条白名单客户信息、整理20余个薄弱村与特色村客户存贷款数据，完成社保、ETC、农信银、对公客户、农区村庄数据、城区取暖费、天然气等数据的筛选和导入工作，为精准营销提供数据支持。

网点是农商银行开展营销的基础单元，也是农商银行实施销售策略、强化运营管理和提升经营能力的着力点。随着市场竞争加剧、金融科技的广泛应用，提高网点产能已刻不容缓。对于农商银行而言，持续强化网点的营销能力虽难必行、虽远必至。

↑↑↑点击上图获取

《2022农商银行转型趋势报告》完整版

百万读者都在看

独家 | 服务个体私营经济，农商银行如何找准发力点？

独家丨农商行“整圈授信”四大绝招

独家丨2000亿元落地后，农信机构会不会有新变化？

来源/中华合作时报·农村金融

监制/蔡靓 责编/孟玥制作/穆阳芬