频繁换岗是私行客户经理面临的最大问题

说起客户经理的不稳定性，王芳家族办公室团队顾问、北京大成律师事务所古致平先生认为，相比于离职，换岗才是私人银行客户经理面临的最大问题。

古致平提到：“很多私人银行目前面临最大困扰就是客户流失率。曾经有一个私人银行老总私下告诉我，他们客户的流失率达到40%，这背后最主要的原因是客户经理的变动。而我自己服务过的私人银行客户也告诉我，客户经理没有持续性，经常变动，不像外资银行一样终身服务一家机构。”

于私人银行而言，合作的基础是信任。私人银行出于管理或是级别的考虑，客户经理必须调岗的结果就是不断“变脸”，导致客户需要不断适应新的客户经理，导致客户的信任感逐步减弱，最终没法合作，客户流失。

古致平先生同时也提到，相比外资行一个客户经理最多服务50个客户相比，国内私人银行客户经理的从业人数明显不够。同时国内的客户经理有时候还需要兼顾零售业务，当面对几百个客户与考核多重压力，就没有时间与精力把每一块业务做到极致。

频繁换岗的另一原因还在于，很多客户经理都是刚毕业的年轻人，如果有管理岗或者其它好的岗位都想去尝试。而凡有点资历的客户经理往往是各大私人银行的香饽饽，时常受到“高薪挖角”诱惑。

交通银行私人银行部总裁李朝辉认为：“每家私人银行对队伍建设都非常重视，都视客户经理是重要的组成部分。在其它的行业或领域，客户经理仅仅是客户关系的维护工作，但在私人银行，客户经理在经营客户。根据客户本身的需求、市场的情况为客户提供解决方案，实现客户财富管理的需求与银行经营的双重目标。”

随着私人银行服务内容越来越广泛，更多的私人银行采取“1 N”或者“1 1 N”服务模式，不管是哪一种模式，最前面的系数“1”代表的是客户经理，是机构与客户之间的桥梁与纽带，不可或缺。

当下，对于客户经理的培养是国内私人银行在转型过程当中非常重要的任务，也是各大私人银行面临且需要解决的课题。这不光是涉及到客户经理本身的能力、技能培养，还有整个银行服务模式和机制的设计，包含了对客户经理考核和发展等制度设计。

私行业绩考核机制让客户经理难以做到“以客户需求为导向”

不论服务模式如何设定，不可改变的事实是所有的服务都需要通过客户经理与团队来完成。而在提供服务的过程中，很多的私人银行都在讲“以客户需求为导向”“满足客户的需求”，但是在实施过程中，由于私人银行经营与客户经理本人考核压力的双重指标下，最终都归于“以销售产品为导向”，这也是为什么客户总在抱怨，总是推销产品。

这是硬伤。尤其是对于商业银行而言，有了利润才能发展，以利润作为目标就变得毋庸置疑。对于客户经理来说，以销售为导向还是以客户为导向的关键在于考核，没有考核压力以客户为导向，有考核压力就以销售业绩为导向。

招商银行私人银行部总经理王菁认为：“满足客户需求是私人银行的主要目标。但是，目前国内大部分高净值人士没有经历过周期，对于自己的需求与面临的风险认识不到位，在这种情况下，就给私人银行更多发挥的空间帮助客户了解需求，抵御风险，这对于私人银行来说是一条很长的变革路，不急在一时。”

为了提升私人银行的核心竞争力，客户经理与其它行业的销售一样，需要不断的接受培训与考核，以检验其能力是否达到要求。

当前，各私人银行根据自身特点来设定考核指标，比如平安银行私人银行考核中偏重于维护客户的资产规模，因此以积分制的形式对客户经理进行考核。

对于商业机构来说，终极目标都是盈利。更多的私人银行会将盈收、客户数量等纲入考核当中，并寻找到一个平衡点，对客户经理有要求同时又不至于让客户经理压力过大而导致考核流失去意义。

招商银行私人银行因其业务起步较早，业务发展又处于国内业界领先水平，其管理、服务模式都成为他行学习、借鉴的标杆。

对于客户经理的考核，招商银行私人银行最看重两点：其一，解决方案是否被执行？如果客户全部接受了、并认可私人银行的建议，就会不折不扣的执行；其二，推荐客户 MGM 指标。客户满意了，才会跟身边的人推荐你。

随着国内私人银行业务发展越来越成熟，对于客户经理的要求也越来越高，培养出数量众多且优秀的客户经理是私人银行业界共同的责任。