郑胜辉学习与思考第2097天

关于作者

李希贵，教育家，北京十一学校联盟总校校长，兼任国家督学、中国教育学会副会长，有大量教育管理学著作。

关于本书

本书是李希贵校长的学校管理学力作，呈现了作者三十年的经验和感悟，结合北京市十一学校的具体管理实践，从组织结构入手，梳理出学校管理的关键性问题和科学特性。

核心内容

本书思想核心是：基础教育实际上是孩子进入社会之前的社会，是让他们在犯错中成长的地方。一所好学校，会把每个学生都作为独立的成长中心，来构建教职员工的责任。会把良好的师生关系作为产出教育效益的基础。会为学生提供多元化的公共空间，为他们设计独特的成长路径。会提供尽可能多的选择，鼓励他们挖掘潜能，寻找自己最擅长的那件事。该怎样实现这些呢？要“撬动油门，而不是推轮子”。李希贵校长告诉我们一条管理上的金句：“能用结构解决的问题，就不用制度。能用制度解决的问题，就不靠开会。”

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前言

你好，欢迎你每天听本书，今天我为你解读的这本书叫《学校如何运转》，讲的是一位优秀的校长该如何管理学校？你可别一听和自己没关系就要走，这本书和我们绝对有关系。我先问你个问题吧：你知道中学和小学是干什么的吗？

这本书的答案，和我们想的不一样：中小学的实质，是孩子进入社会之前的社会，目的是让他们“先活一遍”。世界各国的学制都不一样，但基础教育的结束时间却都一样，锁定在18岁，这是为什么？根本原因就是要把心智不成熟的孩子留在学校里，为他们划出边界，引导他们的行为。那就是教他们听话守规矩吗？也不是，而是要让他们安全地犯错误。基础教育的真正作用，是在这个教育者守护的边界里，让学生尽情选择，充分试错，亲身体验成功的喜悦、挫败的迷茫，让那些经验促进学生成长，这个成本可比进入社会再犯错小得多。这就是“先活一遍”的意思。学校教育的无可替代性，也在于这样的功能。等孩子真长到了18岁，情商和智商也成熟了，驱动行为的动力系统、意志上的刹车系统也平衡了。好，完全的法律责任能力也就来了，这以后再补社会经验的课，可能也晚了。

这本书是一位教育家写给校长们看的，只是把它当作讨论的基础，但我估计，你这时候已经醒悟了：“就是啊，难怪我觉得我上过的学校哪里不对劲！”

你可能说了：这么理想化的学校，说的是那些不高考的国家吧？还真不是，它讲的就是现在的中国教育。本书作者、北京十一学校联盟总校校长李希贵，从山东到北京，当过三十年的校长，一直在实践着他“重新定义学校”的教育改造。他的改革成绩令全国教育界瞩目，但他的目标从来不是创办名校或者教育集团，而是“把普通的学校，办成令人尊敬的学校，让每一位学生走在可以伟大的路上”，这个理念，和我们印象里的重点学校完全不一样。我有幸参观过北京十一学校，说个亲身体验吧：我们印象里的名校学生，都是不眠不休地在书山题海里拼杀，面容疲惫，双目无神，再加上都架着副眼镜，套在宽松的校服里，简直连长相都一样，让家长们又心疼又无奈，对吧？我那天在十一学校里随便乱走，遇到的学生才是年轻人该有的样子。他们有丰富灵动的表情，有独特的个性，能用平等、坦诚的态度和成年人交流。让我惊讶的是，他们都很有主见，在自己管理自己的时间，成绩毫不逊色于天天刷题的学生。我也知道你在想什么：“我当年怎么就没上过这样的学校？我们家孩子能不能上这样的学校？”你看，是不是和我们有关系了？我回来之后找这本书看，也是想知道：这是怎么做到的？

事非经过不知难。很多人是还没干事，就先饱经世故地说：“大环境不行啊，别瞎忙啦。”而做事的人，喜欢引用曾国藩的一句话“怀菩萨心肠，行霹雳手段”，这话说的是古代政治。作为实践者和理论家，李校长也有句名言：“非常理想、特别现实”。他说“无论我们希望赋予学校多少使命，都没有理由剥夺孩子们的童年”，这是他非常理想的一面，也是推动变革的动力；而他特别现实的一面，是用好每个校长手里都有的牌，重新定义和组织学校的管理，实现这个目标。就算你不从事教育行业，也应该学习他的智慧和成事之道。据我所知，我们得到就一直如此。

第一部分

这本书的来历，是李校长在北京市名校长领航工程里，为校长们作培训之后的总结提炼。内行向内行传授心法，顺序和给我们外行普及不一样。他是一上来就从最顶层、最核心的东西讲，像怎么改造学校的结构、怎么运转管理系统，然后向下分解。我为你介绍的时候，得把这个金字塔倒过来，先从能直接观察的表象说起：一所好学校是什么样的？这是出于什么样的理念，背后是怎样运转的？这也是我们最感兴趣的问题：教育的真相是什么？我们不遗余力地为孩子争取最好的教育，到底该争取什么？然后，我们再进入表象背后，说说怎么通过变革教学管理，实现这些目标？

一所好学校有一个基本表现：师生关系是良好融洽的。我们看那些经典电影《放牛班的春天》《死亡诗社》，都是从老师和学生如何建立信任和感情说起，最后实现春风化雨，影响了学生的一生。这不是个教学风格、个人魅力的问题，而是教育的最大特征所在：教育是人对人的影响，教育学首先是关系学。学生的成长、教学的效益，是从师生关系里来的。李校长说，学校教育的关键基础就在于：怎样增加师生相处的时间？怎样在师生相处时产生最大的教学效益？只要有良好的师生关系，就会产生好的教学效果。

师生关系的主导方是教师，但判定的权力掌握在学生手里。我们别低估中学生的思考能力，他们判断师生关系的标准，真不只是老师多和蔼、多宽松，讲课多幽默，他们会真切地体验到“老师在教我做人做事”、“老师在鼓励我保持独立思考”，在对成长的感受中，建立对老师的信任。

十一学校有一套以学生成长为中心的“育人体系”，含义是：每个学生都是一个独立的教育成长中心，这也是全体教职员工的责任中心。过去都是学科老师只负责上课，只有班主任兼管育人。所以我们有个说法：孩子的心理健康，全看摊上个什么样的班主任。而十一学校赋予了所有教职员工服务学生成长的育人职责，无论是科任老师还是后勤人员，都要以自己的方式教育学生。十一学校是没有班主任的。目的之一，就是防止班主任在学生的成长中产生的个人化影响太大。而且，这对班主任的压力也太大：他既要抓教学，又要维持纪律，还要处理和家长们的关系，同时担负几种互相矛盾的责任。没有了班主任，也就没有了传统意义上的班级。我们知道，大部分学校都在用班级的纪律和成绩来考核班主任。李校长认为，这是个致命性的错误。这样一来，老师自然就要和学生较劲，为一点小错大发雷霆，尤其对后进学生容易情绪失控，因为他们拖了班级的后腿，影响了老师的考核成绩了嘛。那么，师生关系和教学效益就无从谈起了。我们都当过学生，很多人正在当家长，对这一点都有体验吧？

我们来看整个育人体系是怎么运作的。十一学校实行的是类似高校的选课制度，每名学生按照自己选的课，到相应教室去上课。选同一门课的学生就形成了一个教学班，而上这门课的老师就相当于这个教学班的班主任，比如23个学生选了王老师的数学课，那么王老师既要给他们上课，还要关心他们的学习习惯和态度，更要培养他们的自主学习、坚持不懈、问题解决的能力，甚至还要给每一位不同学习节奏的学生制定个性化学习方案，家长到校时，可以与这位数学老师不仅谈孩子的数学成绩，更能了解成绩以外的全面情况。另外，传统班主任的一部分德育职能由导师替代，他们是学生教学的协调人。每天在固定时间和学生见面，和他们制定阶段目标和学习规划。除此之外，学校也有专门“唱黑脸”的负责纪律的教师，他们时刻关注学生那些容易犯的错误、必然出的问题，寻找最佳的教育时机，用公正的态度给予处分或将信息反馈给导师和学科教师，但是这部分负责纪律的老师就不会进入到学生的评价之中。学校还有专门的咨询师，这在中学里很少，可以说是“老师们的老师”“学生的导航者”，负责解决教师在与学生打交道中的困惑，也帮助学生解决心理问题、升学与职业生涯规划问题，还包括与家长的亲子关系等等。这种职责划分，给老师留足了陪伴、教育学生的时间，也创造了容许学生犯错的空间。一个学生的体验是这样的：在中学6年里平均会与100多位老师打交道，这些老师既各司其职，又都对他的成长负责，随时可以回应他的需要。他也不用担心自己犯的错，会从此被班主任针对，可以更放松、更主动地和老师们交流。看到这儿，我就明白了：十一学校学生的坦率自信，到底是怎么来的。

你看，以学生成长为中心来设计教师的日常工作，更健康的师生关系就建立起来了，老师的负担也减轻了很多。造就这些的结构调整，我们后面再说。

好学校的第二个表现是：为学生提供多元化的、更自由的成长空间。我们对空间的理解往往是那些大楼、基础设施，觉得这是经费和土地决定。花钱容易啊，资金充裕的话，那就盖呗：室内场馆、大图书馆、剧院活动中心，对吧？十一学校也拥有良好的基础设施，但读完这本书，我们才能理解：那些只是外在形式，它们都来自一套基础理念。

书里讲到一个例子。有那么所国际学校，董事会成员几乎都是在校学生家长。董事会做的决定，经常让校长头疼不已。比如：任何家长都可以在任何时候来学校，可以到任何一间教室推门就进，听听老师在讲些什么。然后，家长可以跑到校长那儿去提意见，要求马上落实，虽然他们的意见都是互相冲突的。另外，董事会该管的不管，迟迟不批准一个对学校来说很重要的建筑：艺术馆。原因我们能猜出来：艺术馆要建好几年，他们家的孩子是在校生，赶不上了。

我们知道，审美能力、艺术感悟能滋养人的一生。国外名门望族的子弟，往往不是学商业、学法律，那是可以交给专业人士打理的，他们会去学艺术、学哲学，因为那是幸福的来源，不是光有钱就能买到的。这些内在的东西，青春期不培养，以后就没机会了。一所好学校的决策，不能只对应当下诉求，而且要考虑长远发展，考虑学生的成长。十一学校不仅有艺术馆，还有小剧场，有各种各样的艺术教室，甚至有让我想不到的专业录音棚。

李校长讲过一件事：有个女生，在高二之前一直拒绝艺术，觉得自己没有天分。但学校规定每个学生都要修戏剧课，因为戏剧的作用不只在审美，而且能塑造完整的人格，人在当众表演中，会发现和表达自我。这个女生一开始只是无奈地选了演话剧《雷雨》的一个角色。谁知道，当她真的登上舞台时，一切都变了。她从此爱上了戏剧，在文章里写道：“这是一场命中注定的经历，我的灵魂是为镁光灯而存在的。”李校长说，一个17岁的孩子唤醒了艺术细胞，她未来的人生，会因此更加精彩。我后来知道，从那间中学录音棚里，走出过专业的录音师和优秀的音乐人。当年，学校也鼓励他们成天泡在里面，发展自己的天性。这座学校的每个空间，背后都存在着一种教育思想。

我们从小听惯了一句话，“老师在和不在一个样”，就是要求学生在学校的任何场合都守纪律，是吧？而李校长反思：学生在老师看不到的时候为什么不一样？根本原因在于学校的过度管理，要求学生不犯错、不出事儿，这种压力违背了教育的本质。当学生习惯装假以后，学校连他们的真实面貌都弄不清楚，还怎么开展教育呢？

在十一学校里，我看到了很多当时看不懂的空间，比如阳光最好的教学楼前厅，被设计得像环形剧场，装了很多座位，没课的学生们就在那里做各自的事情。校园的花园里还有一个木头房子，里面的学生正在摆摊做生意。我在这本书里才明白：传统校园的一个问题，就是所有的空间都有明确功能，这也是过度管理的表现。学生需要能挥洒自我、暴露自我的公共空间，他们可以在那里完成自选动作，也包括犯错误。真把学校设计得刀枪不入，密不透风，他们的成长就会窒息。

好学校的第三个表现是：学生拥有自己的独特成长路径。前面我们说到的选课制、自由发展空间，都来自一个宗旨：对不同年龄、不同特点的学生进行问题梳理和汇总，理清每个学生的成长路径。

李校长在这里发问：学校最重要的产品是什么？如果回答是学生的话就错了。那样的话，学校会按自己的想法塑造学生，忽视掉他们的个性。实际上，教育是一种服务，它服务于人的成长，服务于学生的发展。学校真正的产品应该是课程。你猜猜，十一学校有多少门课程供学生选？20门？30门？是300门！同样一门数学、物理，就有五个级别可选，一二级满足高考要求，建议艺术方向学生选修，五级是面向未来有志于从事这个专业的学生，他们可以上不封顶地去摸高。有个学生，在班上一大半的同学数学都考满分时，她只考90分，所以觉得自己数学不好。当她进入十一学校高中部以后，参加了选课前的测试，结果水平处于全年级前10%。老师建议她选最难的数学五级。在这个课程里，同学只能拿到60分、40分，而她还是能拿90分。她这才知道，原来自己有过人的数学天赋。

好多的老师和家长，恐怕也包括我们自己，都在习惯性地为孩子补成绩差的短板。这种补课，往往让学生在力不从心里，逐渐丧失自信。实际上，教育的目标不是补齐所有短板，而是发现学生最长的长板是什么，是挖掘他的潜能，这也是他未来最适合从事的职业。所以，十一学校不仅在鼓励学生试错，也在帮他们寻找自己的长板。李校长说，潜能是观察不出来的，它埋得很深，只有让学生什么都试试。找到之后，就可以长期专注地投入了。所谓“差生”，其实是还没有找到长板的学生。这可不是心灵鸡汤，而是由科学研究和教学实践验证的结果。比如，数学不好的学生，往往对艺术就特别敏感。这时候该做的，是发展他的艺术特长，而不是按住他天天做数学题了。比如，有个数学不好的学生，高一时随便在语文作业里画了两幅漫画。老师发现他的绘画天赋，帮他选了绘画课。一年后，学校为他办了一次画展。别的艺术特长生都是从小学画，而他的潜能是被唤醒的。从此，学校把办画展的那一天命名为全校“唤醒日”，鼓舞学生们勇于发展自己的潜能。后来，那名学生考取了纽约视觉艺术学院，这是世界顶尖的艺术学校。

你可能要问了：一所中学，怎么能有实力开发300门课程？恐怕只有北京才能做到吧？也不是。李校长过去就是在山东高密当校长，那只是个县级市，而且山东还是高考竞争最激烈的省区。下面呢，我们来说：他是怎么靠普通的资源，实现教育改革的。按书里的话是：去“撬动油门，而不是推轮子”。

第二部分

熟悉得到的用户知道，我们的愿景从来不是做追逐流量的网络公司，而是“建设一所全球领先的终身大学”，对标的也是十一学校这样领先的教育实践。所以，得到一直在学习李校长的教育思想，努力做一所优秀学校该做的事。

在我刚才的讲述里，你应该感受到十一学校是所什么样的学校了。在它的《战略规划》里，对自身使命的描述是“创造适合每一位学生发展的教育”。下面，咱们来看看，实现这个目标，该怎样撬动油门？这对所有在做事的人都有启发。

我见过的不少校长，从高校的到小学的，大多会抱怨自主权太小，做什么都有人管。比如，我听一位大学校长说：学校质量上不去，是因为请不到好老师；请不到好老师，是因为拿不出好待遇；本来想盖几座家属楼吸引人才，但没有开发资质，所以教学很难抓。我个人觉得：学校什么时候能搞房地产了，什么时候质量才能抓上去，这个题跑得有点儿远。

李校长说：其实校长们在自己的能力范围里，有很多事可以做。他有一句话：“在管理工作中，能用结构解决的问题，就不用制度。能用制度解决的问题，就不靠开会。”很直白，也很有智慧。

这个结构指的学校的组织结构。传统上，一所学校是由四类人员构成的：教学人员、管理人员、服务人员，规模比较大的还有教研人员。校长首先该做的，是按照战略目标，理清组织结构，把这几类人员重新摆放到合适的位置上。这是任何校长都有的职权。本书提到的改革措施，都在国家政策允许范围内。李校长按世界管理角色学派的创始人明兹伯格的理论，从功能角度出发，把学校的结构重新划分成五个部分：战略高层、教育教学一线、中层管理者、支持人员和研发平台。我下面来给你介绍这个结构，它的模式不再是一级管一级的金字塔，而是一个矩阵，这超出了传统认知。

战略高层是决策层，由校党组织、教职工代表大会、家长委员会等六个治理主体组成，我们主要来看的，是和一线教学决策关系最密切的校务委员会，这是以校长为代表的。它的构成，不是以级别为标准，搭建原则是：吸收离学生最近的人，让“能听到炮声的人指挥打仗”。比如说，年级主任、学科主任这样在传统学校里只是中层干部，进不了决策高层的代表，他们身处一线，在委员会里拥有更多席位。为什么呢？因为学校最重要的产品是课程，服务的对象是学生。最关键位置上的校长，要对学生的当下诉求和长远发展做出统筹。另外，他还需要对自己的权力链条进行切割，不能左右横行，一贯到底。比如，在财权上，校长负责批准年度预算，但具体的报销只有财务总监签字才有效，也就是“有权的人不理财，理财的人没有权”。在人事聘任权上，校长无权干涉年级主任聘任教师。这个设计，既保证校长在决策时能集中全校智慧，直面一线反馈，又保证了自己的权力受到充分的监督，和矩阵结构里其他治理主体制衡。整个体系里不是只有校长这一颗大脑在运转。

教育界有个很难摆脱的现象：一位好校长就等于一座好学校。这不是坏事，还是那句话：教育是人作用于人，一位好校长的人格魅力至关重要。但从管理上说，这也确实留下了隐患，它让组织的命运绑在了个人的身上。而建立决策层的大脑运行机制，完成对校长的权力限制，是保证组织独立生命周期的基础。我理解，这可以让一种风气，变成由结构和制度来保障的传统。当这位创造基业的校长离开后，学校仍然能在他的理想中继续前行。

教育教学一线就是直接从事教学工作的老师们，这是学校产生最终效益的部分。而中层管理者不是我们习惯的中层干部。在这个新结构里，只有真正处于战略高层和教学一线之间的少数中层，才是中层管理者。其他中层干部都属于服务支持人员。那么，作为一线老师的体验是：不再有一堆“婆婆”来瞎指挥了，只有对教学最内行的管理者在给老师提供专业的指导。比如，这里有一条工作规则：“可以越级检查，不可以越级指挥。可以越级汇报，不可以越级请示”。这个机制，解放了学校的生产力，一线老师们能长期专注于学生的成长。

最值得关注的是那个独特的研发平台，它决定着一个组织的创新能力和变革节奏。一所中学能生产300门课程，就在于拥有这样的平台。举个最简单的例子，学校组织郊游远足，老师肯定都会强调注意安全，心细的反复叮嘱，心大的一带而过，是吧？但这项工作经过了研发平台之后，就形成了分发到每个班级的操作标准，包括：事先取得家长书面同意，给学生和家长的一份详细远足书面计划，出行期间的具体时间安排，老师的行为准则，标准紧急工具箱，等等。十一学校的研发产品，包括这样的校园工作规范、管理考评办法。更重要的是课程：在每门选修课背后，还有课程手册、学习资源、教学工具等等。在学生接到入学通知书的那天，就会收到一本《课程手册》，在老师和家长的帮助下自己选课。一开始，他们会觉得很迷惑，甚至很恐惧，因为从来没有自己选择过自己的未来。前面说了，选得适不适合不重要，重要的是学习选择。

这么多课程是怎么研发的呢？是通过招投标方式，从战略高层到中层管理部门，都可以根据需求向全校发布项目。每名教职工都可以根据自己的专业和特长参与竞标，拿到启动经费——这就是我们说的矩阵结构了，组织中的每个人都不再只是对上负责，而是可以和四面八方的部门发生联系。在项目通过评估、答辩后，课程投入运行，之后再根据成果质量给予奖励。还有些项目，是直接面向学生招标的。于是，我们可以在十一学校的课表上，看到传统学科之外的很多课程：像大学先修课、社会研究、电影课、旅行管理、理财、残疾人护理等等。你可能说了，这么多的课程，会不会让学生分心，考试成绩还能保证吗？这方面，有十一学校优秀的升学成绩作证据。这本书告诉我们：良好的教育一旦形成，成绩就是水到渠成的自然结果。

总结

好，对于一所优秀学校的运转，我先和你聊到这儿。我们通过这本书看到：基础教育实际上是孩子进入社会之前的社会，是让他们在犯错中成长的地方。一所好学校，会把每个学生都作为独立的成长中心，来构建教职员工的责任。会把良好的师生关系作为产出教育效益的基础。会为学生提供多元化的公共空间，为他们设计独特的成长路径。会提供尽可能多的选择，鼓励他们挖掘潜能，寻找自己最擅长的那件事。该怎样实现这些呢？要“撬动油门，而不是推轮子”。李希贵校长告诉我们一条管理上的金句：“能用结构解决的问题，就不用制度。能用制度解决的问题，就不靠开会。”就像美国管理大师戴明所说：“一个组织中的员工问题，80%都是组织和系统自身的问题”。只要能成功地建立结构良好、机制健康的组织，领导者的用力会很轻。愿你也在自己的领域里，也变得“非常理想、特别现实”。

撰稿：贾行家

脑图：摩西脑图工作室