国企改革“双百行动”
和“科改示范行动”开展以来
中国石油有4家单位入选“双百企业”
7家单位入选“科改示范企业”
近期国务院国资委公布
2022年度专项考核结果
中国石油总体排名
跃升至中央企业第四名
11家“双百”“科改”企业
获评7个“标杆”、4个“优秀”
今天，我们走进“双百”企业
“标杆”之一的渤海装备
了解下他们的经验做法
渤海装备研制的钢管发运现场。
订单签约、营业收入、货款回收等主要经营指标同比分别实现较大幅度增长，社会市场和国际市场实现新的突破，一批新的科技成果脱颖而出，各基层企业呈现产销两旺喜人态势……近日，记者在渤海装备采访，处处感受到高质量发展的强烈脉搏和蓬勃生机。
作为中国石油“双百行动”试点单位，渤海装备于2022年完成全部60项改革任务，有效推动了企业高质量、可持续发展。2022年，渤海装备订单签约额、营业收入、货款回收、工业产值实现4个超百亿，同比分别增长18%、20%、17%和23%，盈利增幅102%，创造了自2012年以来的最好业绩，在国资委“双百行动”综合改革专项考核中评定为“标杆”企业。
从哪里入手抓改革？
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“‘双百’改革任务繁重，其中建立企业制度是重中之重。”渤海装备企管法规处处长刘建介绍，公司把制度建设作为深入推动治理体系和治理能力现代化的首要任务，以制度建设为深化改革“牵头抓总”。
坚持完善党的领导与公司治理的有机统一，落实党委班子议事规则和党委工作规则，修订公司党委前置重大经营事项清单，细化17方面101项重大经营事项，公司治理主体权责界面进一步清晰明确，2022年集体研究“三重一大”议题168个，制定4个“十四五”专项规划和“1-3336”新能源装备发展规划，为生产经营赋能、为创新发展护航。
进一步完善职能定位，按照两级管理架构，进一步明确公司各层级职能，充分发挥基层单位市场经营主体的积极性，不断提高管理效率和市场反应能力。同时，按照市场化高效管控的原则，梳理两级管理部门职能和岗位职责，使职责、权限、责任与人力资源科学匹配，构建系统科学、分工明确、权责对等的管理体系，提升企业运行效率。
健全以企业章程为基础的内部制度体系，完成管理体系融合及流程再造，聚焦企业债务风险、法律风险、运营风险的识别和防控，每季度进行实时监测预警，及时排查处置风险隐患，2022年内控测试覆盖率100%，修订规章制度35项。
怎样推进企业转型升级？
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截至今年4月底，渤海装备抽油机产品出口量已经超过2022年全年总量。这是该公司持续提升市场竞争力、优化市场结构取得诸多新成果的一个缩影。
推进“双百”改革，就是要“改”出新面貌，“革”出新动能。针对产品种类多但竞争优势不突出、产业规模大却不强等问题，渤海装备“握指成拳”，加快推动业务结构转型升级，确立做强输送装备产品链、做专油气井管产品链、做精钻井装备产品链、做优采油装备产品链、做特炼化装备产品链、做好“制造+服务”业务链的“5+1”产业及产品发展定位，制定公司“十四五”发展总体规划并分步实施；积极布局新能源业务，加快产业升级，积极开展CCUS、风能、储能、能量回收等新能源项目调研立项，分布式光伏建设初见成效。
紧贴市场需求，深化“产销研”融合，不断促进科技创新支撑市场开发，提升经营创效能力。2022年，科技投入8000万元，实施科技项目60项、通过省部级鉴定13项、形成新技术新产品35项，创收7.55亿余元，授权专利26件，认定技术秘密6项。制订出台“1528”提质增效方案，将“四精”要求贯穿于生产经营全过程，倾力推动提质增效价值创造行动。
渤海装备研制的钢管应用在中俄东线等国家重点工程上。
深化三项制度改革带来哪些新变化？
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在多年市场竞争中，渤海装备深深体会到，人是最核心、最有活力的资产。围绕激活“最有活力的资产”，渤海装备持续深化三项制度改革，创新绩效考核和薪酬分配机制，有效激发了企业转型发展的内生活力。
推动打开干部“能上能下”通道，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，明确了“违反政治纪律和政治规矩，政治上出现问题；出现重大经营损失、重大资产流失、重大安全环保事故的，以及出现廉洁、稳定等问题被追责，需要免职；拒绝执行岗位聘任协议和任期经营业绩责任书，影响企业正常运行；年度业绩考核结果按百分制低于70分或业绩考核任一主要指标完成率低于70%；连续两年度业绩考核结果为‘不合格’”的五种干部“下”的情形2022年，二三级领导人员竞争上岗比例达到100%，企业本级和法人子企业管理人员市场化退出比例达到15.4%。
发挥市场在人力资源配置中的决定作用，推动员工“能进能出、能内能外”。按效益效率定员和人工成本容纳空间模型，对标国内外同行先进同行，明确了各二级单位目标定员，以双向选择、组织安排为原则，推动员工从低效、非主营单位、生产任务不饱满的单位向主营业务、缺员单位转移近400人；同时健全员工退出通道，2022年员工市场化退出率达4.46%。
实施市场化薪酬分配机制，推动收入“能增能减”。实行“零基预算”工资总额管理，依据各单位人均利润贡献核定工资基数，员工收入与企业效益效率“同向联动”，生产经营单位基数奖金人均高低达到6倍；完善与销售业绩相匹配的收入提成分配机制，对市场营销人员实行收入与签约到回款的订单全周期考核机制。2022年公司全员劳动生产率同比提升24%。
“企业家说”
渤海装备公司执行董事、党委书记赵红超：
渤海装备抓住参加“国企改革双百行动”契机，充分利用政策红利，聚焦治理机制、用人机制、激励机制等关键环节动真碰硬、精准发力，为企业发展注入新动能、打开新空间。
治理机制实现制度化、规范化，就要“夯基垒石、有弃有取”。坚持党的领导，全面依法厘清党委会、经理层、执行董事权利义务责任，经理层任期制和契约化管理100%覆盖。确立“5+1”产业及产品发展定位，积极布局新能源业务，提高产业发展质量。
用人机制实现差异化、市场化，就要“大胆破冰、冲破藩篱”。建立专业技术岗位序列人才成长通道、特殊资质人才激励机制，打通优秀第三方用工身份转换通道，管理人员上下实绩说话、员工进出能力说话、收入增减效益说话。
激励机制实现精准化、多样化，就要“归核引领、放权聚效”。在内部分配上更多向科技人才、关键岗位核心人才等群体倾斜，工资总额“零基预算”管理，员工收入与企业效益效率“同向联动”，市场营销人员实施订单全周期考核机制，使有限的激励资源“好钢用在刀刃上”。
文字：赵伟 安鹏飞
统筹：金文琦
图片：渤海装备提供