（一）
笔者自1999年开始在企业从事人力资源管理工作，在企业人力资源领域耕耘二十多年。在工作期间，本人最喜欢做的事情就是与行业的业务管理者们在一起，这样可以有大量的机会观察、研究、探讨各级管理人员的思维与行为模式。
在这一过程中，我有两个发现：
第一，绝大部分的管理者都是边工作边摸索管理之道，教科书上描述的理想状态，准备好就能上岗的情形基本不存在。一家有较为完善的管理与领导力培养体系的公司或许可以助力管理者，可如果一家公司连这些都没有，是否可以上道或者更上一层楼就只能看管理者们自己的修为与造化了。
第二，绝大部分管理者们一方面没有时间，另一方面也没有养成良好的阅读习惯。尽管市面上关于管理的书籍可谓汗牛充栋：有德鲁克等大家们的经典理论著作，有各大商学院教授们的谈经论道，有功成名就如杰克·韦尔奇这样的CEO们回忆录式的公司管理之道，也有繁多术语堆积成的如“管理入门100堂课”之类的管理书。
忙碌的各级管理者们（特别是中基层管理者）因为工作的需要对如何带领团队成员有着迫切的需求。用他们的话来说，如果有一套工具与方法可以帮助自己“搞定”员工，顺利完成上级交待的任务，这是最妙不过的事情。如果工具与方法还是经过检验且证明有效的则更棒！此外，这些工具与方法最好可以贴近他们的工作场景，这样理解起来有带入感、又可快速学习与掌握，可以助力他们在带领团队员工方面更胜一筹。
这些年我也一直在探索与尝试如何把教科书上的理论思维化、实践化、工具化，让这些中基层管理者们可以即学即用。而且为了证明有效，这十多年来，笔者在工作中亲自实践，手把手悉心教导一批刚刚被提拔的销售管理者，并让他们在工作中不断实践。十年时间，居然成效斐然。这些销售管理者们都成长为公司的销售管理业务骨干。在帮助公司不断刷新业务历史记录的同时，销售业务团队的流失率也从40％降至15％，并保持稳定。这在快速消费品行业简直就是一个奇迹（快速消费品行业业务平均流失率30％）！
多年的实践与思索汇聚成今天的这本写给中基层管理者的员工管理书，在书中笔者尽可能使用通俗易懂、简单实效、接地气的语言，让一线管理者们一看就懂，同时本书所述的内容及案例大都来自作者的实战经验与自身的思考感悟。
如果用点、线、面来比喻公司管理类书籍的话，“面”讲的是公司商业模式、组织、战略、盈利等管理；“线”讲的是产品、营销、创新、运营等管理；而这些都是由一个个“点”（即员工）组成，如何用好每一个“点”（管理好员工）是对每一位管理者的基本要求。本书的最大特点就是紧紧围绕着“员工管理”这个点展开，从人力资源管理者的角度讲给忙碌的管理者们管理员工的六大锦囊，书中配以独创的各种模型、工具与表单，皆简洁实用，易于理解，而且书中的许多观点都是笔者融合多学科知识，并深度思考而提出的独到见解及原创方法。
第一章讲述管理者的认知思维突破，帮助管理者认清人类进化的底层逻辑在管理中的价值，日常管理工作中的认知思维局限以及突破的方法。
第二章帮助管理者找准定位与角色，掌握管理者领导力修炼的三个层次。
第三章至第六章围绕管理者最核心的如何选准员工、如何育好员工、如何赋能员工，如何留住员工四个方面展开阐述。每一章都有笔者多年工作实践思考总结出来的实用模型工具。比如，岗位胜任标准三维模型、员工成长八种武器模型、赋能员工六角模型、“薪心相印”保留员工模型来统领每一章节，而且这些模型都是在实践工作中证明过是有效的。同时，除了每一章统领的模型外，每一章里还会有许多经过实践检验的小工具、小方法，方便管理者学以致用。
管理大师彼得·德鲁克曾说：“管理是一种实践，其本质不在于知，在于行。”在企业里，管理是一个永恒的话题，管理成功一定源自于实践，实践才是检验管理是否有效的试金石，没有实践检验的管理阐述，只能是一堆没有生命力的文字。
（二）
此本书不仅是写给企业的中基层管理者看的，同时也是写给人力资源的从业者们的。
多年行业的观察与体会，让我深深感受到，人力资源从业者需自强。
今天因为这样那样的原因，许多的人力资源从业者仍然或期望把HR部门当成权力部门，认为HR部门名正言顺就是要对公司的人力资源负责任，此大谬也。（具体可见第二章第六节《人力资源部门有什么用》）
其实，帮助业务增值才是企业HR们工作最大的价值，而帮助管理者带好团队，打造满分员工则是帮助业务增值最为重要的手段。
写本书还有另一个初衷，期望这本来自实践检验过的工具与模型可以帮助那些如本人一样的同行们真正掌握帮助业务增值的方法及秘籍，成为业务部门的合作伙伴，共同提升整个商业社会、特别是企业CEO们对HR的认知和定位。如能达到这一目的，亦感欣慰！
当然，由于时间和作者水平的局限，本书存在的缺点和不足的地方，也恳请读者们批评指正。感谢！
童伯华
2021年1月
