先抛个结论：沟通是有套路的，满满的套路。当然，方法论再看多1000遍，也比不上和10个背景各异的人深入沟通学得多。

我在一个众创空间工作，工作日它长这样：

必须嗨起来的活动长这样：

不能嗨的活动长这样的：

如果你是一个不善言辞的人，在这里的每一次沟通都会非常难受。还好在日复一日的交流中，总结出了不少小技巧，最终在老师的引导下总结并归纳出一个沟通套路体系。

一、万能套路，拎起就用。

1. F·A·B法则：从表达看出差距

FAB对应的是三个英文单词：Feature、Advantage和Benefit，即属性，优势，好处。按照这样的顺序来介绍，就是说服性演讲的结构，它达到的效果就是让客户相信你的是最好的。

举个栗子：

第一代iPod于2001年10月23日发布，容量为5GB。假设苹果总部扎根在深圳华强北，iPod的广告词会是啥？很有可能是「超长待机」、「超大容量」、「迷你尺寸」，类似这种着重突出产品规格的说法，用的是F（Feature）表达方式。

当时国内市面上的MP3容量很小，大多是128M或者256M，使用A（Advantage）表达方式，广告可以这样打：「十倍大容量MP3」、「秒杀市面同款产品」。

然而第一代iPod的广告是这样的——

1000 songs in your pocket ! Wow！在那个一张CD放10首歌左右的年代，你可以把100多张CD放进你的口袋里，去到任何地方欣赏，这真的无法拒绝。

Apple在这使用了B（Benefit）表达方式， 通过文案强化了iPod带给你的Benefit（好处），对产品特性有更直观强烈的感受。

再举个栗子：

在杨天颖老师的课程上，老师抛了个问题：“你的老板想找人明天就陪他去美国出差，用一个什么理由说服老板？”大家马上七嘴八舌讨论起来。

“我有很多在美国的高管朋友，可以安排一场深度交流之旅。”

“我有在美国生活的经历，带老板飞！”

“我的业绩是上季度全公司第一。”

最后老师公布了他心中理想的答案：“我接下来的工作已经安排好了，可以立即出发。”

你谈再多关于自己的Feature & Advantage，都不及老板最关心你的本职工作，这就是你相对于他的Benefit。

F·A·B原则一开始用途是通过层层递进的结构，进行一场完美的演讲。而在任何说服场景中，尤其是销售、推广的沟通过程，可以最快提出Benefit的点，一击即中。当然，这需要足够的洞察力。

2. 5W2H法：一套工具两个用法

5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性活动措施有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

5W2H：

- Why——为什么？为什么这么做？为什么不那么做？

- What——是什么？是什么内容？做什么工作？

- Who——谁？谁来承担？谁来完成？谁来复核？

- When——何时？什么时候开始？什么时候完成？

- Where——何处？在哪里进行？从哪里入手？

- How——怎么做？怎么提高效率？怎么进行下一步？

- How much——多少？做到什么程度？数量多少为止？ROI（投入产出比）是多少？

用法一（提问）：创造力高的人，都有善于提出问题的能力，提出一个好问题往往也意味着问题解决了一半。用五个以W开头和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找思路，进行设计构思。在沟通中结合5W2H进行针对性的提问，往往会带来更多新的思路，原本要解决的问题也更容易找到解决方法。

用法二（谈判）：谈判前，你必须明白自己的谈判目标（what），然后制定谈判策略（how），多问自己几个为什么（why），接着才是找个合适的时间（when）、合适的地点（where），找到关键的人（who）开始谈判，谈判中需评估进展程度（how much），达到谈判目标。这是一种通过5W2H进行通用分析问题的方法，和领导谈判亦然。

二、套路虽小，必不可少。

1. 身份核对：礼多人不怪

任何场合的沟通，尤其是一对多的环境中，必须对每个人进行身份核对。

举个栗子：

“你好，我是广州教育局的主任，我姓王。”

“我可以称呼你为王科长吗？”（主动核对）

“叫我老王就行。”（修正）

再举个栗子：

“你好，我是龙天集团的总经理，我姓林。”

“原来是林总，（停顿观察），你好你好。”（隐藏核对）

核对的目的是为了拿到对方希望的称呼，核对错了不可耻，不核对才可耻。在某些人看来，保持对职位的强调是习惯，或许在另一些位高权重的人眼里，职位称呼会对获取信息造成阻碍，因此务必核对。

2. 自我暴露：赤裸裸的展示

在第一次引导力课程中场休息时，我和老师在户外抽空来根烟，刚坐下他就说道：“你觉得今天的内容有收获吗？哎呀，像我这么腼腆的人，紧张死了。”我脑海里立马弹幕出“去你大爷的”，表面上又乐呵呵地附和。然而在我不经意间，场域悄悄改变，接下去聊天的过程顺畅得多了。

稍稍贬低自己，或者透露一些关于自己不为人知的信息，都是在做自我暴露。有一个朋友在做工作坊引导时，永远都可以在过程讲1、2个关于前女友的段子，信手拈来，捧得大家或哈哈大笑，或目瞪口呆。

本质上，自我暴露就是一个人自发地、有意识地向另一个人暴露自己真实且重要的信息，甚至放到显微镜下。当一个人开始自我暴露，这就是信任开始建立的标志，而对方以同样的自我暴露水平做出反应，成为接受信任的标志。自我暴露往复交换，直到双方达到满意的水平为止，于是，人际间的亲密关系就逐步形成了。

这一招对引导者要求很高，不合时宜的自我暴露将让气氛进入尴尬，熟练掌握的自我暴露才是场域构建的催化剂，更神奇的是，沟通过程中不满的情绪也将得到安抚。

3. 请示领导：主动放弃权利

在谈判的场合里，我们往往希望自己拥有更多的权利，可以以更优越的条件参与，因为这似乎意味着更容易达成交易。其实不是，当我们宣称自己拥有最终决定权的时候，已经把自己放在非常不利的位置，对方知道只要说服了你，交易便达成。而当你表示结果需要“请示领导”时，他将意识到只能用更努力的方式说服你，拿出合理报价，你才愿意去说服你的上司。但是你也不能直接说你需要请示领导，那对方将希望直接跳过你，直接和你领导对话。因此，这个领导必须是一个模糊的实体，可能是你的董事会、管理层，如果你就是老总，那也可以“请示”业务对应负责人。

如果自己面对的是这种套路，那要怎么应对？

- 谈判前提前解除对方诉诸最高权威的可能，可以多问一句：“如果报价符合你的要求，是否今天就可以做出决定？”如果是的话就阻断请示领导的可能。若凑巧面对到自我意识强的人，可以问：“如果你把这份报价单给上司，你觉得他会批准吗？”他可能会骄傲地说：“我不需要征得任何人批准。”

- 如果对方说：“我需要请示我的领导”，优秀的谈判高手会激发对方自我意识，例如微笑问：“他们通常会听从你的推荐，是吗？”

- 同样可以问对方：“你会向他们推荐我的产品，对吧？”请求对方做出承诺。对方很可能会答应为你争取，从而得到对方的间接承诺。

4. 人格面具：你想要的都给你

人格面具（persona），本义是指使演员能在一出剧中扮演某个特殊角色而戴的面具，也指人们只向公众展示部分人格，更为重要的部分隐藏在面具后面，是瑞士心理学家荣格的精神分析理论之一。

激活人格面具，听上去非常厉害，实际上是我们常用的沟通套路：表扬。人们会希望自己的言行举止和人格面具一致，给予别人好的印象。但是当你为他戴上本不属于他的面具时，他也可能欣然接受，并作出呼应的行为。

举个栗子：

当你需要一个平时不相熟的同事帮你时，可以招呼他说：“帅哥，大家都说你为人超赞的，能不能一起搬个东西？”这句话激活了同事“人品好”的特定人格面具，即使他一点都不乐意，也可能会答应帮你。

5. Yes and…（是的，而且）：一切场景皆是舞台

在剧场里，演员需要对在场任何一个人说出的话立刻给出回应，允许任何的即兴发挥。“Yes and…”便是即兴剧场的核心，使用这个句式来回应别人，不是“Yes，but”、“No”或者“Why”，而是同意别人，继续下去。在剧场里，“Yes”是指要让对手提出的内容成为舞台事实，而“And”则在这个基础上进行内容延续。在沟通中，先肯定对方，再接上“and”的部分，像“另外”、“再者”、“接下来”等等，在不伤害情感的前提下，让话题延续。

举个栗子：

“我们去吃炸鸡吧。”

“不行，我们又没有啤酒。”

“我们去吃炸鸡吧。”

“好啊，我们还可以再要多一份牛排。”

再举个栗子：

“我觉得你的报告写得不错（Yes），但我看不到想要的数据总结部分。（But）”

“我觉得你的报告写得不错（Yes），接下来（and），如果补充上数据总结的部分，会显得更完整。”

将场景从舞台平移到生活中任何一个沟通场合，都是一个非常有用的应答句式。

6. 选择问题：撒对的网捞对的鱼

沟通都是在问答中进行的，没有好的问题，就没有好的答案，自然问题也无法得到精确的解决。学会问问题，沟通就成功了一大半。

问题的类型总结出来有以下三种：

- 封闭式问题

封闭式问题是特定的，答案已经被限定在一个很窄的区域，因此得到的都是坚决明确的答案，类似“是”、“不是”或者具体的数字信息。如果你需要了解某个具体指标的话，非常有用，但是容易话题中断，被迫进入下一个话题，更像是让对方在进行澄清。

举个栗子：

“你孩子上大学了没？”

“你今年年终奖拿了多少？”

“你们公司今年还请人吗？”

（够了，求你别问了。）

- 开放式问题

开放式的问题对应的是没有标准的答案，类似用“how”、“why”之类开头的问题。使用开放式的问法可以激发用户的思考与讨论，从而帮你获得更详细的答复，难点在于，问题若设置不当会漏掉潜在的有用信息。

举个栗子：

“关于这个事情，你们有什么想法？”

“你们打算怎么解决活跃度下降的问题？”

“还有其他问题吗？”

- 策略问题

如果你希望对方阐述一种观点或者形式，那就把对方当成专家，把对话引导到一个比较深层次的地步，逐步揭示你能够如何帮助他的全部内容。

举个栗子：

“请告诉我下，现阶段CRM的业务是如何进行？”

“那你们打算如何处理关于包装的投诉日趋上升的情况？”

“能分享下创业初期，团队是怎么搭建起来的吗？”

“人齐了后又怎么进行分配股权？”

策略问题往往能够获得一些细节的启示，帮助把产品定位在对用户更来说更好的选择上。通常我们可以用这些短语开始：“告诉、分享、探索、帮助我了解……”。

并不是每一个问题都需要策略，最有效的三种问题组合：封闭式问题发现数据指标，开放式问题发现更多细节信息，策略式问题提供一个较高层次的交流背景。

7. 平衡：为少数派找发言人

平衡指的是场域的平衡，一群人在沟通时候，往往会忽视发声少的人，而听从发声多的那部分。然而在引导的过程中，我们需要关注少数派，他们也需要代言人。平衡的目的很简单，我们需要为沟通创造更多的可能性。

举个栗子：

当一群人在决定中午吃什么时，大家七嘴八舌地出主意，往往就有一两个地点被大家都同意通过，在其中其实还有人并未完全表态，但是不会有人关注到他。这时候不妨问多一句“你想去刚刚说的这个地方吗？”同意的话皆大欢喜，不同意的话，你正在做一件很棒的事情。

8. 肯定感受：我在努力穿你的鞋子

最难处理的放在最后。

沟通中最怕遇到的大概就是极端的情绪，无论愤怒、忧伤、抓狂，甚至是大喜，都会让人感觉难以应付。当有朋友对你大声哭诉时，你能做些什么？

- 聆听。通常我们会着急问问题，或者分享自己的故事，认为这是聆听需要的姿态。其实我们需要做的是用耳朵和心去听对方的声音，把自己内心所想放在一边。安慰的艺术，不止在于“恰当时说恰当话”，还有“不在一时冲动下说出不该说的”。

- 不否定感受。请别说“不要哭”，这句话基本在否定对方情绪，这是把情绪强压回潜意识中。让对方停止哭泣是我们的目标，但不是他的，为了他好，真正的目标应该是让对方哭到够、哭到爽。

- 肯定感受。这是一个流程，我们从允许对方的情绪产生开始，接纳它，再到反馈环节说出来。我们可以说“我知道你很难受”，并且最好把理解对方的原因说出来，例如“我知道你很难受，我以前也有过……”，但是千万不做对比。同样的，你也可以在对方阐述完感受后，问他说：“……（现状）觉得很不舒服吗？”或者反问说：“……（反现状）会觉得舒服吗？”共情是很高深的引导技巧，一定要慎学慎用。

- 如果你实在没话聊时，可以说：“我知道你真的很难受，是那种我都体会不了的难受。”然后默默等待事情发生。

9. 简要复述：用我的嘴，讲你的话

优秀的主持人，大多把简要复述练得炉火纯青，你看到的是他在现场串场引导流畅自如，看不到的是台下苦练的记忆与总结能力。简要复述，说白了就是简要地总结对方说过的内容。

场景1：

在对方说了一匹布那么长的内容后，进行简要复述，帮对方理清刚才对话的机构，并复述给对方进行核对动作：“刚刚我说的对吗？”既保证了没有遗漏对方语言中的关键内容，又帮自己重新梳理一遍，从输入转为输出，在下面的对话掌握话语权。

场景2：

当对方滔滔不绝，陷入无我状态时，插入对话进行简要复述。会议中遇到话匣子，尤其是干货不多来来回回都是那几句的话匣子，初级引导者会碍于颜面，想着让他多讲一会，结果收不回来。直接打断显得不礼貌，简要复述却营造出一种你在帮对方总结的氛围。一句简单的“你刚刚说的意思是这样子吗，……”，拿回话语权，核对完毕顺利进入下一个话题。

如果说收集想法是赋权，那么简要复述就是赋能。精炼的总结穿插组成的对话，质量往上走了几个层次。

于我而言，简要复述更是在破我执，破除自恋。老子提出“无为而治”，便是不做过多的干预，让事情顺其自然地发生，不止是能让大家一起把事情给做了，而且觉得都是自己功劳。这才是引导者的原则，也是一次成功引导的体现。

三、学在岸上，游在水里。

李善友在自己书里讲了个故事，做老师时很多学生下课后经常问他课上讲的方法有没有用，这让他很恼怒。最后他只能一次次告诫学生：“无论我讲得多有趣、多么有用或者多么有道理，这时还是跟你一点关系都没有——当且只有你按我说的做了，对你来说，才是真的有趣、真的有用、真的有道理。”

沟通从来不是看出来的，是实打实用嘴和心练出来。请选择本题目下所有答案中你觉得最有兴趣的一点，抓住你右手边那一个人，开始训练吧。

（感谢：杨天颖老师、董志文老师、刘妍老师；图片来自网络，侵删）