1.全面、如实反映问题

问题、情况的真实性是后期一切的源头

（1）管理人员要熟知岗位职责和所管辖业务领域的组织绩效，所管辖岗位及本职岗位职责。特别管理者到任管理岗位后，要先考虑如何履职，执行好公司基本要求和工作流程，再考虑在履职基础上如何创新，不要好高骛远。

（2）管理者要诚信，汇报或梳理工作时，要全面如实地反映问题，不可掩盖问题。对所有数据背后的业务问题要全面了解，并如实反馈，包括数据口径、核算逻辑、对公司经营结果的支撑效果、行业情况。

2.专业、系统的分析问题

大数据多维度分析是大势所趋，也是专业性的体现

（1）学习行业先进实践方法，分析优秀企业的行业表现，紧跟行业趋势。公司内所有岗位和业务都可以在行业里找到标杆，找到理论支撑，管理者不能自我封闭，要着眼未来。

（2）结构化思维，不断积累，形成标准的工作逻辑和工作思路。

（3）要经常与优秀的企业与团队交流新技术、行业形势等，不在技术趋势上落后。

3. 深入一线，解决实际问题

一切问题的答案在现场

（1）技术研发人员要经常与客户研发团队技术交流，周期性外出学习，发现新技术、且寻找识别影响效率的产品设计问题。

（3）生产管理者的工作地应在生产一线，带着提效目标深入到生产一线，而不是在办公室讨论生产问题。

（4）职能部门管理者要深入到业务部门，要懂业务，制定更符合业务需要的方案和机制。

4.用PDCA方法做工作闭环

戴明环

5. 对团队有要求/指导/检查/点评

提要求并相提供相应的资源、技术帮扶、同时对于完成情况进行定期点检

（1）管理者要组织例会，确认基础工作（组织绩效）完成情况。一方面及时为员工提供资源支持；另一方面要求公司红线不能碰，反腐、保密、诚信等做到不断提醒和警示。

（2）管理者自身要以身作则，严格按照部门职责、岗位职责履职尽责，严格按照工作标准不打折扣地执行公司工作要求和管理规定。

（4）管理者要严格要求团队的工作质量和工作标准，通过不断地对团队进行日常管理、持续地检查团队交付的工作，提升团队的工作质量和工作标准。

（5）对团队奖罚分明。

6. 目标支撑经营，措施支撑目标

评价企业好与坏的关键指标之一就是经营

（1）工作目标分解要符合SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、与其他目标有相关性的、有明确期限的）。

（2）工作措施制定必须要有具体实施人、完成标准，使具体责任人拿到计划后，对计划的理解准确、无二义，可直接按照工作计划执行落地，解决现有问题。

（3）按照业务支撑关系、可落地执行及改善根本问题的原则分解工作计划。

7. 部门间联动，主动协同

人与人、部门与部门之间需要打破壁垒协同合作

（1）制定的工作措施要与相关部门沟通清楚。一方面可以统一思路，部门间达成一致，行动一致；另一方面可以讨论工作，制定出可落地执行的措施。

（2）发现其他部门问题时，第一时间指出，不可任由兄弟部门犯错，不可充当老好人。

（3）部门间意见不一致的，第一时间升级至工厂经营层，讨论解决。

8.归零心态，学习、变革，再学习，再变革

归零心态是一种挑战自我的永不满足

（1）管理者不断用新的方法、新的流程、新的工具武装自己、培养团队。不要试图用一贯的方法、一贯的活动去达到更高水平的、有挑战性的目标。

（2）所有变革改善创新的工作，管理者应亲力亲为。学习、变革，再学习，再变革。

坚持决定态度，态度决定执行

坚持正确的工作方法并持续改进，坚持 执行动作 不变形，执行标准 不降低，执行态度 不懈怠。

自我介绍：

80后打工人，专注自媒体写作与行业的干货知识分享。