项目工程收尾阶段的管控效果对于建筑施工单位工程履约效果起着极其重要的作用，工程项目收尾工作开展情况很大程度决定着项目整体交付质量。随着各建筑公司体量日益增大，收尾项目占比亦呈现上升趋势，但收尾项目销项情况普遍仍不理想，导致管理资源持续占用，对品质履约产生影响，故收尾项目有效管控和销项至关重要。

一、收尾项目定义

为确保管理实施效果，将竣工前6个月或者施工内容（产值）完成95%即纳入收尾项目管理，其中完工前3个月纳入重点管控。

二、收尾项目管理问题分析

（一）项目管理共性问题分析

从收尾项目履约问题分析，由于现场的许多不确定因素，收尾过程依然存在着诸多不足。存在问题总结如下：

1、全专业全过程总承包管理意识薄弱。重前期，轻后期的惯性思维未转变，主体阶段踩油门、粗装阶段挂空挡、装饰机电穿插踩刹车的问题凸出，收尾阶段项目重视度不足。

2、总承包协调欠缺。一是管理范围不全面，主要表现为对非自行施工分包管控不足，尤其对于“甲指”分包缺少服务和管理意识，管理分工未做到全覆盖，销项计划未包含全专业内容，全专业统筹协调欠缺，影响整体收尾销项。二是工作面协调不到位，收尾项目多存在专业交叉问题，未重点协调工作面移交工作，导致各专业各自为政，增加界面交接位置收尾进度，个别项目存在界面不清，导致无人施工的情况。三是关键工序进度把控不足，对后续收尾关键工序分析不到位，存在收尾重点不突出的情况。

3、项目资源配置不匹配。一是缺少资源统筹安排，未针对收尾计划制定各专业劳动力需求和材料需求，或者资源需求不准确，导致既定销项计划无法实现。二是对关键资源进场把控不严，对采购时间相对较长的重要物资和设备进场未派专人跟进，导致工作面闲置无法施工。三是分包履约能力判定不准确，对各分包履约能力判定不准确，或者存在过于依赖原分包，未及时组织可靠资源抢工，错过最佳抢工时间，影响后续收尾难度。

4、验收工作不同步。一是过程验收跟进不及时，多数收尾项目未编制验收计划和验收前置工作安排，导致专项检测和专项验收滞后，尤其是涉及重要验收的现场准备不足，完工但长时间未竣工项目数量持续增多。二是验收资料准备不充分，个别项目过程资料编制和整理不到位，影响验收进度，针对收尾项目资料交档未提前联系沟通，影响交档验收。三是消防验收经验不足，多数项目消防验收均不顺利，尤其是消防分包履约能力不强或者验收不配合的现象屡屡皆是，但鉴于专业版块管理经验不足，导致消防验收跟进受阻。

5、收尾施工质量不高。一是收尾项目质量把控不严，收尾项目多数存在抢工的情况，收尾销项往往缺少交底，任由分包自行施工，致使现场收尾质量存在问题，未实现一次成活，尤其是抢工队伍存在责任心不强的情况，收尾标准和效果较差。二是已完工程整改不重视，针对已完工程质量缺陷未制定销项清单，或对交付标准把控不清晰，增加完工工程移交难度。

6、多方需求把控不到位。一是与业主沟通不到位，收尾项目多数业主表现较为焦急，反而忽视双方正常沟通，易出现双方管控目标不统一，导向不明确，致使部署偏离实际需求，不满足业主需求，增加投诉几率。二是分包问题解决不及时，多数分包存在收尾不积极的情况，少数分包借助收尾时机要求解决商务需求，导致分包对现场收尾需求响应不及时。

7、工期风险化解不及时。多数项目未实现工期风险过程化解，针对因非我方因素引起的工期顺延未办理签证，增加工期反索赔风险。

（二）相关方工期制约因素分析

结合多个项目工期复盘发现，收尾项目受相关方因素制约亦较大，主要有如下几个方面的制约因素：

1、设计及认样不及时。主要表现为业主图纸下发滞后或图纸变更频繁、交付标准不明确、材料认样反复且周期较长等情况，导致对应施工内容无法按计划实施。

2、资金支付存在问题。主要表现为业主单位资金匮乏，拖延进度款，或业主新增合同内容未及时认价无法结算，导致下游款不及时，尤其是甲方指定分包因付款不及时出现收尾推付进不积极的情况。

3、合作方履约能力不均衡。主要表现为部分项目分包履约意识淡薄，履约能力和效果不符合工期需求，导致项目履约不顺。

4、验收前置条件不具备。主要表现为个别项目业主方手续不全，过程新增内容不符合规划验收要求，消防验收多次组织整改推进不里，导致项目验收迟迟不能落地。

5、目标及施工标准不确定。主要表现为业主经营决策变化，项目完工节点目标不明确，导致项目部署和决策发生变化，施工节奏受阻。

6、其他特殊影响因素。主要表现为项目分批次开发或验收，导致土建装饰衔接不及时，导致项目中途停工无法完工。

三、收尾项目管理思路

1、整体管理思路

实行分类分级专项管控，以收尾部署为前提，以沟通协调为重点，以销项计划为主线，以资源支撑为核心，确保收尾与验收同步、现场与商务并进。

2、收尾项目管理分级分类

根据收尾项目性质、难易程度进行分类管控，共分为三类：未完重点推进项目、未完正常推进项目、待竣工交付项目。

3、收尾项目分级相应

项目应根据根据不同项目分类，实行不同层级相应和管控。超期项目按照Ⅲ类项目进行管控，项目应重新与业主单位协商确定节点目标，及时化解工期风险。

4、收尾项目组织分工

项目进入收尾阶段即纳入重点管控，过程中总部紧密关注计划系统节点完成情况和项目履约管理状态，通过每周履约小组会、月度项目管理委员会进行研判，将收尾项目分为常规收尾项目和风险抢工收尾项目，根据不同类别针对性优化组织架构。对正常收尾项目采用常规项目组织分工模式，对风险抢工收尾项目采用抢工项目组织分工模式。项目管理委员会同时对风险抢工项目主要管理人员综合能力进行评估，以争先有为者为本，对无法胜任岗位要求人员进行调整。

（1）常规项目组织分工

组织分工：共设置一个领导小组和三个工作小组：现场组、验收组、商务组。

领导小组：由项目班子成员担任，其中组长为项目经理，生产负责人、技术负责人、商务负责人为副组长，主要负责项目收尾管理部署确定、资源协调，并分别负责现场组、验收组、商务组对应任务分解和实施。

现场组：由生产负责人担任组长，项目工程部、物资部、安监部、机电部、保安部等部门为组员，主要负责现场收尾管理，包括收尾计划制定、收尾资源统筹、收尾销项管理等，收尾阶段现场人员分工需根据收尾部署综合考虑，需确保工作面全覆盖，专业全覆盖。

验收组：由技术负责人担任组长，技术部、质检部等部门为组员，主要负责制定验收计划，并按照验收计划推进各项检测和专项验收，负责验收资料管理。

商务组：由商务负责人担任组长，商务部、财务部等部门成员为组员，主要负责分包及对位结算，牵头分包争议解决，解决资源前置需求，对于抢工项目负责抢工分包合同及工程量统计等工作。

（2）抢工项目组织分工

在常规项目组织分工基础上，增设机关层面领导小组和资源保障组，对应项目层面设置工作小组。

领导小组：由公司分管生产副总担任，副组长由需重点配合业务分管领导担任，如分管技术、商务、财务、招采等领导，具体因项目需求综合考虑。组员由项目管理部、技术部、商务部、招采部等部门人员及项目经理负责。

资源保障组：由招采部、项管部、商务部等成员担任，具体负责现场各类资源统筹和协调。

5、收尾项目验收管理

项目验收管理主要包含专项检测、专项验收以及联合验收三部分内容。结合公司验收管理指导文件《项目验收工作示范文本》，通过系统梳理项目重要验收（检测）节点，指导项目收尾阶段在合理时刻插入对应验收（检测）事项，明确各项验收责任人，推进整体验收进展。

（1）重视专项检测过程实施

人防、水电风、防雷、消防、工程整体施工完毕并自检合格后即可分别开展对应的专项检测工作，提前与业主沟通检测单位合同方式，排除施工进度以外的原因造成的验收障碍。

（2)加强专项验收责任落实

各分部专项验收由质检部牵头，结构施工过程中持续与质监站做好沟通咨询，对现场验收工作提前进行规划，确保桩基、基槽、主体结构验收顺利开展。电梯验收由电梯单位主导，正式水电风形成后即可开展，由特种设备检验所进行验收。幕墙结构验收结束后应立即督促幕墙单位开展幕墙工程验收。

(3)找准联合验收启动时机

提前进行策划，做好充足准备，将验收工作提前启动，通过项管部组织领导及各部门开展预验收，邀请专家指导，提前发现问题并解决，把握联合验收主动权，避免被多次整改打乱施工、验收节奏。

四、收尾项目关键管理动作

（一）收尾项目关键管理动作

1、项目关键动作一：细化收尾部署和组织分工

①竣工前6个月即进入收尾阶段准备期，应及时编制项目收尾整体策划。根据合同按施工界面和管理界面梳理剩余工作，明确工作面移交标准及移交计划，以工作面移交为优先原则做好过程协调，明确收尾销项和移交部署思路。

②梳理或调整收尾阶段总承包管理组织架构，实行岗位融合，解决产值低与收尾管理事项繁多矛盾，根据工作任务清单细化组织分工。

③组织各分包单位编制收尾工作计划，制定收尾管理制度，严肃收尾纪律，营造收尾氛围。

2、项目关键动作二：进一步明确交付标准

①根据设计图纸，对接项目后期使用部门（使用部门不限于现场过程管控部门，需深入到物业、科室、小业主等），进一步明确工程移交标准，梳理解决现场清单漏项、界面不清、材料未认样等细节问题。如土建与安装界面做法（强弱电井洞口封堵）、精装与土建交接界面做法（门边收口）、设计变更后的交付标准（关键材料认样、面层作法等）。

②编制工程交付标准，对各分包进行书面交底。积极对接业主单位各部门锁定交付标准，并以此为依据细化编制《项目房间手册》，并在图纸中进行标记、挂图，可视化指导现场销项收尾工作。

3、项目关键动作三：制定未完工程消项清单

①紧抓屋面外立面、地下室、室外、地上室内四个关键主线，室内按竖向分层、水平分区网格化管理，细化管理颗粒度，根据收尾计划模板，形成单元格收尾销项清单和重点前置工作计划表。

②定期梳理销项计划执行情况，做好纠偏管控工作，抢工时期实行日报制度。建立收尾项目推进群，机关层面每日跟进进度执行情况，并适时采取措施。

4、项目关键动作四：编制已完工程整改清单

针对已完工程未达到交付标准要求的事项，编制品质提升策划，从已完工程成品保护和销项整改两个方面形成问题整改清单，针对问题整改清单整改销项。根据项目现有队伍储备维保资源，维保管理提前介入，提前建立维保体系，为竣工交付管理做好准备。

5、项目关键动作五：全面统筹各专业资源

①系统梳理现场资源需求情况，并做好资源调配，编制劳动力需求计划、材料进场计划、机械进场计划。

②制定收尾计划奖罚规则，召开收尾专项推进会，对现场重点分包进行约谈。

③确定备选资源，做好现场分包履约凭能力评判，对不能按合同履约的分包及时代工或工作面切割，利用履约周例会和月度项委会及时解决争议问题。

6、项目关键动作六：识别和化解商务风险

①项目层面成立风险化解小组，制订风险化解清单，并做好应对措施，明确责任人，推进工期、商务签证落地。

②对业主单位，涉及工期顺延、设计变更、新增施工内容、合同争议等不同类型风险，应采取针对性措施进行化解。

②对分包单位，收尾阶段合同外施工内容、争议内容应及时梳理并进行决策。

7、项目关键动作七：同步穿插各项验收

编制项目验收计划，以消防验收为关键，以联合验收为主线，其他专项验收适时穿插，明确各参建方责任分工，专人协调跟进。

8、项目关键动作八：强化各方沟通与协调

①加强业主、监理、设计、分包等各方沟通，统一各方需求和目标。

②深入与业主方沟通、及时解决影响进度的问题。

③提前做好与验收相关部门沟通，确定验收时间，尤其是消防验收需做好预验收沟通与协调。

五、收尾项目管理启示

1、强化源头管理和过程管理

收尾项目的问题根源是前期策划不足和过程中纠偏不及时，项目实施尤其需重点关注三个关键阶段，一是新开工进场阶段，快速完成“五定”，快速高质量策划，推动项目快速启动；二是主体结构与装饰装修转换阶段，全面分析指标、策划执行情况，进行策划复盘和纠偏；三进入收尾阶段，完工前6个月项目编制收尾项目策划，落实单元格销项管理。同时总部与项目联动以问题为导向，及时扫清履约障碍，避免问题积压至后期。

2、强化分包界面策划与落地

分包界面与总承包管理协调难度直接相关，在项目开工阶段即要充分做好分包界面策划，尤其是EPC项目要充分利用管理优势，以最大化利于履约未目标优化界面，界面划分应符合如下原则。

一是减少界面交接原则。各专业间界面需遵循减少界面交接的原则，合并关联较大工序，最大限度降低工作面交叉影响，如常规泛光照明预留预埋划入幕墙分包，室外管道施工内容纳入室外园林范围，常规机电末端划入装饰分包，常规土建粗装范围内贴砖、涂料等装饰面层划入装饰分包。

二是工序尽早插入原则。各专业间界面尽可能保证其他专业尽早提供工作面，尽早插入施工，如涉及精装修房间结构（含二次结构）完成后内容、可全部纳入精装修范围。

三是质量责任清晰原则。各专业间界面要能够清晰的判定质量责任，对质量责任不易界定工序进行合并，如卫生间防水施工纳入装饰界面，外墙防水纳入外墙装饰界面。

3、重视总承包管理与协调

总承包管理与协调能力直接影响项目整体履约水平，且总承包管理应贯穿项目管理始终，涉及项目全专业与全过程，需要项目团队全员参与，各部门联动，做到服务与管控并举。项目履约管理应首先落实以计划管理为主线，制定全专业施工计划，做好各工序合理穿插，通过节约工期降低管理成本。

一是落实全专业计划管理。项目计划管理应覆盖全专业和全周期，将项目所有分包纳入管控范围，尤为重视甲指分包和甲直分包计划管理，以项目关键线路为纲推进项目整体进度。同时需提高计划编制合理性，不得有所偏向，且计划需与资源匹配，确保各分包投入均衡，提高计划的可实施性。各项目应加强验收工作与进度同步，根据验收工作前置工序编制工作计划，明确各项验收责任主体和责任人，做到资料与现场同步，验收相关工作前置提前插入，通过系统梳理项目重要验收（检测）节点，指导项目合理时刻插入对应验收和检测，推进整体验收进展。

二是重视工作面移交与工序穿插。各项目应全面落实精益建造中工序穿插理念，落实各项目工序穿插策划，资源招采及设计优化前置，为工序穿插实施提供基础保障。项目应重视分包间问题解决，提前做好工作面移交计划，施工部署应已提供工作面为前提，避免收尾阶段依然存在大量工作面矛盾、工序穿插不顺的情况。

4、加强资源匹配与协调

一是重视资源与计划匹配。项目应发挥计划管理龙头作用，落实“1+N”计划管理体系，编制各类保障计划并推进落地，如劳动力计划、物资计划、设备计划、招采计划等。针对周期较长的设备和物资，项目应派专人跟进，采取驻场措施，确保资源前置。

二是加强履约问题分包协调。机关与项目做好联动，对分包履约问题进行分级协调，针对履约能力较差分包应提前决策，尽早采用替代资源，避免对履约形成绑架态势。规模较大项目应尽量避免仅设置一家分包，形成履约竞争有利于过程履约推进。

三是强化分包争议过程解决。分包结算应做到月结月清，过程争议必须一事一议实现过程解决，避免累积至项目收尾成为“癌症”，影响分包收尾积极性。

5、强化过程工期风险化解

针对施工过程中非我方因素引起的工期延长，各项目应过程做好工期签证，采用函件、会议纪要等形式明确责任，避免项目完工时依然面临超合同风险。

6、以争先有为者为本，把好“用人关”。

对进取意识较差、业绩表现不佳的干部及时调整岗位，切实推动干部能上能下，让“争先有为者”得到更多的资源和机会。