企业管理制度化对企业而言，是一把双刃剑，一方面使管理走上正规化、秩序化，使无序变有序，从人治转变不法治，能够减少不必要的内耗，提高运作效率。
这是好的方面，而不好的方面呢，制度化一直为人们所诟病的缺点，就是制度僵化以后所带来的一系列问题。
01 制度僵化的表现及相关问题
首先制度僵化带来管理成本的增加。
这是因为制度僵化以后，企业中的大小事情均纳入了制度的范畴，言必称制度，所有的事情均依照流程按部就班，将流程与结果混为一谈，似乎忘记了日常业务的目的满足客户的需求，提高效率与效益。
漫长的流程会使一件简单的事情变得复杂，流程中的也因为价值得到体现而欢欣鼓舞，不亦乐乎。也使领导人不能在很短的时间内快速决策，延缓了决策的时机与信息的反馈速度。进而增加了管理成本，降低企业效率。
制度僵化的另一表现是不分事情的轻重缓急，凡事无巨细，统统得按流程来作业。处理一百万元的事件与一百元的事件流程一样。当一线人员在面对客户需求时，哪怕万分火急的事情，而一旦面对公司内部的时候，市场上的紧急要求就难以得到有效的传递，那些远离市场需求的部门，搬出一条条程序，就像一道道坎，让人们望而却步。
正所谓你急他不急，联络单呢，签呈呢，报告呢，哦没有，那慢慢来，再急也得按流程办吧，你说是不是？是啊，谁说不是呢，至于客户，对不起，那是你的事。这就叫皇帝不急太监急，没辙了吧。
以前人们常对政府机构的官僚提出意见，认为一个项目要盖几百个公章，这在常人觉得很难理解，但一放在流程的背景下不就好理解了吗？那些盖章的部门不也就是按制度流程办事吗？难道这也有错？错就错在低效率，没有从大局出发，忘记了盖章的目的和整件事情的最终目的。政府部门如此，难道企业中就不存在吗？有没有想过一件事情真有必要那么多人签字确认，需要设置那么多的坎吗？
这些制度僵化所带来的不良后果，在企业规模大了的时候尤其明显。而企业在实施ERP的时候如果不充分考虑到制度的弹性与效率，其僵化的程度更为明显。因为ERP是一件企业中最为复杂的流程，因为系统的运行需要考虑太多的方方面面的输入与输出，如此一来，系统唯独没考虑进去的便是制度何以才能不致于僵化。且ERP的任何细小的修改都会牵一发而动全身，进一步减少了ERP对环境的适应和调适能力。
流程的僵化除了管理的增加外，还存在许多潜在的成本，这些隐藏着的“冰山”会更严重。这些成本包括对企业中员工积极性、创造性的打击，这对企业而言更是一种长期的、缓慢的致命的伤害。
企业创新是对现毒药的和中变革，一种否定之否定的升华。员工的创造性和积极性是企业得以永续经营的基石和宝贵财富，但又是非常脆弱的，需要各方面的培养与呵护，以及企业文化的塑造。
员工是否能够发挥其积极性创造性，也决定着企业中人才的流失与否。然一旦制度僵化，任何一件事情的创新，首先就是对旧有流程的创新，将会遭遇到的就会是流程的复杂与琐屑，创新者是思给比较活跃的群体，他们不太可能有耐心去遵循旧的传统，流程问题会让创新者忘而却步，并且更为可怕的是，在流程至上的氛围中，创新很可能会成为众人的笑柄。
这就是制度僵化所造成巨的惯性力，一旦在人们头脑中积淀，将成为企业创新的一个难以逾越的鸿沟。
02 如何检验企业制度是否僵化？
如何检验企业制度的僵化？可找简单的事情来验证，比如临时增加购买一件价值不大的物品，从提出到收货，到验收和付款，这期间要经过多少手续与时间就可以说明。
不少企业一方面在企业经营中将“不断创新，追求卓越”列为重要的经营理念，另一方面是提高产品的差别化率，走差别化的发展战略。这就要求企业务必将创新列为要的精神，建立鼓励创新，允许一定范围内犯错的机制。
要做到这些不可回避的要面对企业制度僵化所带来的问题，这个问题摆在所有人的面前，是流程至上，还是效率优先呢？
03 要想破解这个迷思，我认为有几点值得商榷：
一、建立能够传递市场反馈信息的机制，让市场对企业的推动力或者压力能够透过一线部门传递到公司各个部门，让所有人能够感受到市场的压力。这需要考虑内部引入市场及客户机制，使下一道工序成为顾客，以及比较完善的绩效管理机制。
二、重新评估制度的弹性机制，使事情的轻重缓急能够在制度流程上体现出不同的处理机制。
三、设立企业中的流程投诉机制，建立相对超然的职能部门，对于公司各单位在运行中遇到的有关制度的阻滞时可以投诉，并由该职能部门牵头加以解决。这样以一种透明的机制来解决问题，避免私下的抱怨与消极怠慢产生。
四、在企业中塑造解决问题的氛围，面对事情不要把流程挂在嘴上，而是从要达到什么目的的角度，协助解决问题。纵然没有杜鲁门总统的“Bucket stop here”问题到此为止的境界也不要派生出更多的问题才是，尤其是纯属流程性的毫无增加值的问题。
总之，我们在享受制度化所带来的方便的同时，也不要让僵化的流程束缚我们渴望飞翔的翅膀。我们要擦亮双眼，透过大大小小的标准流程（道路），找到我们真正想要的跑道，我们才能真正地飞向天空翱翔。
