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管理的一个整体目标是：自我修炼内功，提升能力。我经常跟我的团队讲，能力提升最重要，但能力不能只是你一个人提升，要升华到整个团队的提升。
管理的一个最基本的原理是：提升能力，打造高绩效的团队。什么是团队？一群人只是简单地凑在一起叫团伙，而从团伙变成团队，需要增加使命和愿景。在这个过程中大家不断地建立信任，为共同的使命和愿景不断地奋斗，所以管理团队比聚拢一个团伙难。团队的成立说明大家都接受了这个目标。目标有了，怎么能变成高绩效？这里的高效是指一个高绩效的团队，而不是一个人、两个人的高效。
整个管理体系就是围绕着追求卓越、建立信任制度。管理要分层，包括对人、团队以及体系的管理。什么叫高绩效的团队？如果团队里的人都不想着追求卓越，而是觉得我随便做做就行了，这不叫高绩效团队。要做到团队里的每个人都有更高的追求，要达到卓越。
一个高绩效的团队，信任是必须的，互相之间都要建立信任。信任的建立是需要时间的，作为管理者要去建立这种信任的氛围，塑造追求卓越的文化。一件事情怎么就能称为“卓越”？这取决于你敢不敢去想，你看到一个产品，你有没有去思考想要做到比它好十倍，有没有去实践你的思考。
追求卓越、建立信任，这两个是相关联的，如果没有追求卓越，一帮人只是很信任，有可能做出来的就是一个很平庸的产品。如果整天想追求卓越，一帮人心都不齐，没有信任，也做不出好产品，这涉及到人和体系。
3 体系是企业的核心竞争力
如果要从人、体系、产品这三个关键词中选一个最重要的，你会选哪一个？我认为这个选择跟公司发展的时间段有关系。比如，一个创业公司，可能最开始的那几个人很重要。但对苏宁这样的大公司而言，体系最重要。可能有人认为，打造最好的产品最重要，但有些好产品，别人也会去模仿、去超越。也有人认为，人最重要，但是人可以从别处挖来，也可以到外面去找。然而，有些公司虽然挖到最优秀的团队，但就是做不出优秀的产品。
我认为，一个公司打造一个体系时，要去思考这个体系适应什么样的人，最优秀的人能不能在这个体系里运转起来？有些公司的体系是需要两个优秀的人、三个平庸的人，这种搭配可以运转得很好，如果突然来了 20 个超级优秀的人就要打架。为什么要打架？因为你的体系不好。但有些公司即使有很多很优秀的人也可以运转得很好，所以体系才会最后变成一个企业里的核心竞争力。
体系随着使用会形成壁垒，研发管理的使命是帮助业务塑造壁垒。如果研发管理只是站在一个 CIO 、CTO 的角度，而不去思考为公司的业务塑造壁垒，说明你还在想着自己是一个工具。什么才是壁垒？我的观点是产品不是壁垒，人也不是壁垒，体系是壁垒，这点非常重要，尤其是在大型公司。
4 信任是最大的权利
展开来讲，第一个，在管理里面我认为信任是最大的权利，但也是最难建立的权利。比如，你是一个研发总负责、一个总监、一个经理，你有什么权利？你首先有的权利是职位权力，这是最容易获得的权利。但是你要让一个团队变成一个高绩效团队，你应该不断的利用职位权力建立信任。建立信任也会形成壁垒，它跟时间有关，你要努力地跟团队成员之间建立信任。
另外一个是平等自由、培养优秀，任何人都要拼尽全力做到最好，这个的前提是你要让他感觉到平等自由。如果你让他感觉到他只是你的一个下属，那一定会磨掉他的才华，这是必然的。现在企业的很多设计是不能让你去建立信任，大家会习惯利用，因为要追求效率。平等自由也是一样，与下属平等跟追求效率是存在冲突的，所以很难，但是这需要形成文化。
一个公司里的文化不应该是飘在天上的，而应该是公司每一个管理者每天都在践行的，这样才会构成真正的企业文化。而在人的上面，平等自由、培养优秀非常重要，大部分情况应该是，你的下属都比你优秀，如果不是这样，这个企业肯定是有问题的。但是你怎么跟他建立一种真正的、从心底里、骨子里的平等，然后协助他去追求卓越？你怎么能够做到最好？你怎么和他们沟通要打造世界上最有优秀的产品。管理者要努力去思考这个问题，而不是今天有个 Bug ，大家解决掉就可以了。管理者要不停地想办法，去营造建立这种环境和氛围。只有这样，一帮人呆在这里，才能处在一个比较愉悦的、一个努力奋进变得更好的地方。
另外一个，沟通协作创造价值，我越参加很多沟通交流会议，包括内部交流，我就越觉得沟通协作很重要，也包括和同事之间的闲聊。在一个企业内部真的很难去闲聊，聊着聊着还是会回到工作，但适当的闲聊其实是营造了一种比较轻松氛围。沟通、创作、协作，然后去创造价值，很多想法在这个过程中会迸发出来，如果一个人整天忙，忙的都没时间想，这太恐怖了，你不会创造很高的价值。
有一次和同事闲聊，聊到懒的反面是什么，有人说懒的反面是勤，这个不对。理科生讲懒的反面是不懒而不是勤，勤经常是有问题的，人家说懒人创造了世界。懒有的时候是不想，不懒可能在有的时候是勤，有的时候是更懒。更懒的时候是去思考，但思考经常是痛苦的，沟通协作创造价值，大家什么时候去沟通协作，大家平时的工作都很忙，研发管理者要去思考怎么去想创造沟通的氛围。
与很大型的企业相比创业公司有一个特点，创业团队本身就都是哥们，或者原来在一起共过事，相互之间的信任关系就在那里，大家都是平等、优秀的一帮人，沟通起来不会有问题。所以，这才是研发管理在人的方面最重要的一点。你要把公司做得卓越，你得让人有卓越的土壤和根基。
5 体系的作用是让体系内的成员都失业
第二部分是体系，我认为体系的作用是让体系内的成员都失业，包括我自己。为什么？因为我要去做更卓越的事情，我不能年复一年，日复一日做重复的事情。但是这些事情又是企业必须做的，所以要建立一个体系把你解放掉，你去思考更高等级的事情。具体来讲就是要明确职责，这是协作上要去做的，至于是不是每个公司都拿这个流程驱动，都拿这个固化组织，要根据实际情况。在这个领域再往下展开，这过程中有可能是会变化的，所以我们在固化的过程中要强调量，这是关于敏捷的东西，企业是在持续改进的，不能因为有变化就不定流程，而是先要定，再持续改进。
第二点，强调的就是数据化、洞察数据，在大企业里面，整个业务、交易都要去做数据化，有了大量的数据可以帮助你了解更多，这叫做数据化管理。要看到数据发布得快不快，大家在怎么使用发布，发布有没有异常，都得知道，都得有数据。
只有数据还不够，因为数据本身是不懂的，你要去洞察数据、去解读一个数据。比如，以发布为例，如果在企业发布平均是 40 分钟，这个太慢了，我要发布达到 5 分钟。一天两千次发布，每个发布都得 5 分钟。达到了五分钟再去思考为什么不能 3 秒钟发布完成？更进一步，能不能一秒钟发布完成？你需要问自己这个问题。但是首先要有数据，没数据就等于只有一个发布功能，你要站在数据和卓越的角度去看这个事情，然后再谈价值的问题。
我给我们公司的发布提的是 5 分钟，我不管多长时间，这个系统有多少，他现在要做到任何一个体系保证做到 5 分钟发布。现在定的目标是 30 秒，除了在做这个优化，他还需要去思考这件事情意味着什么？我为什么要做这个事情，如果能做到一秒钟发布，这个对我有很多的价值。一开始大家认为 5 分钟就已经很难、很复杂、挑战很大，不愿意接受。而通过不断地沟通、协作，现在要求是 1 秒钟，他觉得也能够做到，需要时间。
第三点，重视新技术、敏锐敬畏。新的技术一定有，要有一颗敬畏之心，因为技术会是整个的主旋律，技术推动了社会进步。现在有几个技术一定要关注，比如，区块链，解决真实世界的信用问题；5G 技术，网络的速度是一秒钟 20 个 GB ，一秒钟 20 个 GB 很多的价值都会被取代；AI 技术，业界公司都认为它的价值是不可限量的，甚至直接在跟业务一起去创造价值。
举一个跟大家有关的例子 —— 监控，我们有三千多个系统，两万五千个服务，AI 的使命是干什么？代替人工去做事。我在苏宁提出的叫无人监控，我们有一个总监，他就扛着这指标，将来可能是五万个系统，甚至更多，这就需要你去搭建体系。
再比如，在游戏里面，我们人类在造一个虚拟世界，如果在宗教里边，这是神、上帝干的事，我们人今天再造一个世界，这是很复杂的，很有挑战力的，有太多的工作要去做。所以你要持续地接受，这个世界就是这样的，你要去转化，要去做有价值的事情。一个人存在于真实世界里，也存在于虚拟世界里，而真实世界和虚拟世界的边界是 AI ，我们要去征服它。这是重视新技术、敏锐、敬畏。
具体做事上，大处着眼，小处着手。我原来是做企业架构咨询的，经常去告诉别人，Do the right thing 做正确的事情。永远做正确的事情其实是不容易的，可能大家第一反映是不干坏事，而工作当中的事经常是不分所谓的正义和邪恶的，它只是说正确。所以着眼的目的是 Do the right thing 。我经常跟项目管理的人讲，如果战略跟价值管理没做好，你等于做了一个你不知道有什么价值的事情，“我把它成功的交付了，我成本很合理，我没浪费公司的钱，大家协作也很完美，但是我不知道有没有用。”所以大处着眼里有一个 Do the right thing ，那个东西是要有价值的。
小处着手，做什么？价值也很好，目标也很好，去做的时候，做杂了，这叫小处着手，执行力没做到位，你得按时且保质保量的把它交付。所以，大处着眼，小处着手都很重要，相比较而言，大公司经常前面出问题，小公司经常后面出问题。小公司创业，知道这个价值高，但是就搞不出来，要人没人，要钱没钱。大公司经常干什么？一堆人在那瞎忙，把项目做得很好，半年之后，把它的项目的价值翻倒了，去看发现很多项目不做也就那样。
这四个围绕着是什么？围绕着体系。很多事你想了没有用，有 8000 个人不想，他们该干什么干什么。所以，管理的精髓在于思考，怎么能让我这个组织知道：我应该干的事，我应该按这个流程去干这个事，我应该去看数据，我应该去关心 5G 技术，关心 AI 。然后我还得想着，“我定的目标是什么，规划是什么。”
6 用户思维，创新思维
谈一下产品，有那么一个体系，有那么一帮人，最后到底为什么交付？产品卖出去就是商品，商品是赚钱的，而企业的价值就是赚钱，为股东创造利润与收益，产品在这个维度是最重要的，那怎么去赢得这个呢？—— 用户思维，创新思维。
团队怎么去打造这种用户思维、创新思维？一个企业里，如果你还没找到什么能让你的产品变成世界上最顶级的，如果一个 CTO 没找到这个问题，说明你没找到创新的动力和源泉，你必须找到，创新是手段，但是你能不能让这个创新打造出世界一流的卓越产品，这期中的源泉动力在哪里？然后你才能拿体系去驱动它。
为什么要去说用户思维？因为这个世界太搞笑了，用户的权利越来越大，企业要想赚钱，就得服务好用户。但是服务好用户，有可能让你不赚钱。所以要创新，你只能够通过创新解决这种冲突、矛盾，一边帮企业赢得市场，一边还得让用户活得很好。解决这个事要靠创新，创新你有源泉吗？如果大家都不想创新，这就完了，从根上就完了。如果大家想创新，怎么创新呢？—— 成就业务，成就客户。今天的研发管理不能把自己看成开发工具，开发工具是业务让你干什么你就干什么。开发跟业务是平等关系，我要跟业务说，我能给你创造什么价值，并且成就业务这个客户规定的用户。
另外要大胆试错，不要怕错。你要尽快推出 MVP —— 最小可用的产品，你要有研发的体系让他能反馈，持续地迭代。可能做一个产品，最后都没用，如果你去统计你的项目，你做了那么多事情，最后发现事后过了半年都没多大价值，那也没关系。
最后总结，我认为做研发管理要不停地去思考，你要审视、再升级，里面要有敏捷的思维，你要敏捷地去看很多事情，创新驱动也是另外一个非常重要点，我对这一点深信不疑。我们今天的生活，我们今天客户的生活远远没有达到预期，那么这个世界上一定有一帮人靠一个体系驱动去做那些完美的产品，去解决它的问题。
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