中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第105期

中央企业管理提升活动领导小组办公室 2013年3月26日

深入基层 把脉一线 夯实基础 扎实提升

中央企业深入开展管理诊断下基层工作（一）

【按】中央企业管理诊断下基层工作是2013年中央企业管理提升活动的重点工作之一，是帮助基层企业解决管理问题、提高管理水平、夯实发展基础的重要举措。国资委于2012年组织了中央企业管理诊断基层行活动，优选中央企业各领域的技术骨干和管理专家组建诊断团队，为10家中央企业基层单位进行了现场诊断，围绕诊断需求，找问题、出对策、促提升，取得良好成效。目前，中央企业集团总部管理诊断下基层工作已经正式启动，不少企业制定了工作方案，有些企业早谋划、早行动，管理诊断下基层工作已经渐入佳境，成效初显。现将中国电力建设集团有限公司管理诊断下基层工作情况专刊登出，供中央企业学习借鉴。

把脉送药到基层 精简高效促提升

——中国电建管理诊断下基层工作全面启动

中国电力建设集团有限公司（以下简称中国电建）以管理提升活动为契机，强化“三抓”总体工作思路，即抓基层，深入企业、深入一线；抓重点，力求在制约企业发展重点问题上实现突破；抓试点，提炼优化基层经验，形成固化、可复制的管理经验，以提升基层单位基础管理水平为突破口，着力提升基层管理的精细化、集约化、现代化水平。目前，管理诊断下基层行活动正在不断深入推进。

一、做实前期筹备工作

（一）领导重视，深入部署。

中国电建领导高度重视管理诊断下基层工作，范集湘董事长、马宗林总经理多次做出安排部署，提出工作要求，突出强调了管理提升对中国电建的战略意义和现实意义，明确提出活动要出实效，不能浮在总部、闭门造车，必须要深入基层“接地气”，带着责任、带着任务把握基层脉动，着力解决基层企业最关心、最需要解决的问题，真正抓住制约发展的“结”、群众闹心的“难”、基层工作的“忧”。

（二）务实创新确定工作方针。

为提高管理诊断基层行的工作效率和质量，中国电建制定了“实、新、简”工作方针，一是“实”，要求作风扎实、准备充实、短期出实效、跟进落实不松懈；二是“新”，要通过培训交流，引入新理念、激发新活力、提炼新模板；三是“简”，与基层企业员工同吃同住、一切从简，不搞特殊。

为切实帮助基层企业消缺短板、突破瓶颈、提炼经验，以点带面促进基层管理水平提升，推动活动在基层企业和班组深入开展，中国电建还进一步明确了“高层访谈明确方向、深入基层剖析现状、开展培训传达理念、找准问题各个突破、制定方案切实整改、持续跟进务求实效”管理诊断基层行六步走工作机制。

（三）深入研究制定工作方案。

中国电建召开了多次基层行推进专题会，按照“做细做实、精简高效”总原则，深入研究讨论基层行的推进方案和工作计划，在所属的水电股份、水电顾问、勘测设计、电力工程、装备制造五个业务板块中挑选了10家基层单位作为试点单位。

2012年11月，中国电建制定并印发了《中国电力建设集团有限公司管理提升活动成员企业试点推进方案》，明确了试点企业的选定标准和提升方向，对试点工作计划编制、前期筹备工作、现场调研和指导、持续跟踪和回访、后续经验总结推广等重点环节工作进行了详细的安排部署。

（四）高标准组建基层行专家团队。

为保证基层行服务、指导、培训等工作的针对性、科学性和先进性，中国电建充分调动内外部管理资源组建专家组，内部优选多领域业务技术精湛、组织协调能力强，具有丰富管理工作经验的专家；外部借助国际专业管理咨询机构高水平的管理咨询专家，按照不同提升方向和领域，组织相关专家成立临时专家团队，确保基层行管理诊断具有高水准的专业能力和智力支撑。

（五）前期调研，明确任务。

本着“不给基层单位带来额外负担，精简高效做实基层提升”的原则，为尽量压缩现场工作周期，中国电建在基层行前期加强与基层企业的沟通交流，做到“四提前”，即提前确定重点诊断提升方向、提升要求和目标；提前制定现场指导总体安排和初步提升方案；提前收集国内外先进案例及相关资料；提前完善提升专题培训课件。在现场工作开始前，形成现场指导的工作计划及活动手册，统筹协调基层企业现场调研和指导时间。

二、扎实推进基层行工作

（一）试点先行，精心组织现场诊断。

2012年12月3日中国电建管理诊断基层行活动在所属山东电建一公司拉开帷幕。山东电建一公司有着50多年发展历史，足迹遍布国内20多个省市，以及南亚、南美等国际市场，先后建成各类电站200余座，目前国际业务合同额达38亿元，是中国电建电力工程建设板块的骨干企业。本次管理诊断基层行以国际业务经营管理为诊断提升重点。山东电建一公司从组织机构设置、财务管理、国际市场开发风险管理、人力资源管理四个方面提出诊断需求。

中国电建专家团队与山东电建一公司有关人员共同组建了四个工作组，即活动领导小组、宣传与工作保障小组、组织与人力资源小组、财务与市场开发风险管理小组，并明确了职责和分工。

在现场诊断过程中，工作组通过综合采用“望、闻、问、切”四种方法，问诊把脉找准病灶，大胆用药祛除病根，始终高强度、快节奏的推进工作。白天，工作组分头与高层领导及相关职能部门工作人员进行调研访谈，查验资料，厘清问题，剖析现状，确认提升目标和方向；晚上，工作组加班加点整理访谈材料，进行讨论，交流意见，分析汇总各方面情况，找准解决问题切入口，提出初步解决建议方案。

工作组在当好“治病郎中”的同时，还担当了“保健医生”的角色，用世界领先管理工具方法帮助“病人”强身健体。针对财务管理、资金管理、外汇管理、国际结算、税务管理、国际转移定价、国际并购等国际化经营要素，开展了多视角的知识体系和相关实践专题培训，为山东电建一公司固本培元，进一步提高国际化经营能力提供了有益参考。

经过5天紧锣密鼓的现场诊断，对山东电建一公司国际业务工作9条成功经验进行了提炼总结，提出了整体诊断结果及改善措施建议，协助山东电建一公司进一步提升了国际化经营管理水平，一是建立了职能清晰、管理明确的组织机构；二是优化了国际项目财务管理、项目税收、外汇风险管控的流程，提升了财务管理能力；三是针对国际客户群体差异再造了管理流程，将国际市场开发的风险评估、风险管控纳入管控流程，降低国际市场开发风险；四是为新组织机构定岗定编，设计薪酬分配制度，规范人力资源管理。

按照组织机构设置、财务管理、国际市场开发风险管理、人力资源管理四个方面整改优先级，工作组提出了开展项目管控前置化、风险管控系统化、项目管理精细化、绩效考核科学化、技能提升平台化“五化建设”建议及配套改善措施。

（二）其他单位基层行情况。

2013年3月1日-4日，中国电建组织开展了水电八局基层行活动，埃森哲咨询专家给予智力支持，对正处于转型升级关键时期的水电八局，从战略管理和标准化管理两方面进行先进做法和成熟经验的分析总结，同时就目前存在的短板瓶颈开展深入诊断，给出提升建议。为后续推动试点企业，做到试点先行起到较好的带动效果。

3月10日启动了对上海电建的基层行活动，工作组在充分进行前期沟通的基础上，重点围绕“两层管理框架下的管理模式优化”展开咨询调研，内容主要涉及企业管理模式优化、管理效率提升，以及市场营销、项目管理、人力资源管理能力提升等方面。从“转型突破、优化结构和提升能力”三大领域进行优化提升，从而解决发展瓶颈问题。

3月21日-26日，中国电建马宗林总经理亲自带队对集团电力建设的重点企业--山东电建三公司开展了管理诊断基层行。其他试点基层企业的管理诊断基层行也在按计划稳步有序推进。

三、构建基层行长效机制

（一）形成了现场诊断的基本工作方法。

中国电建在推进山东电建一公司以及其他几家试点单位管理诊断基层行活动的过程中，经过总结提炼，形成了基本的现场诊断工作方法。主要分为启动准备、分析设计、沟通交流、对标宣讲四个环节。在启动准备阶段，工作组对基层企业发展和管理问题进行分析梳理，带着问题进行访谈调研,深入基层单位剖析问题原因根源，专家组利用先进的管理工具和方法,验证提升措施的适应性。在分析设计阶段，工作组与相关专业职能部门就访谈调研结果进行充分研讨，论证具体优化提升方案。在沟通交流阶段，工作组将现场诊断成果与基层单位进行交流沟通，就优化后的专项提升方案达成共识。在对标培训阶段，进一步丰富系统的现代化企业管理理论，扩展管理视野。

中国电建所属企业，纷纷结合实际，运用基层行工作方法开展“层层下基层活动”，使管理提升渗透到基层单位。

（二）建立了跟踪回访工作机制。

为做实管理提升基层行工作，中国电建建立了跟踪回访长效机制，与已开展基层行的企业保持密切沟通，坚持跟进指导、科学管理，关注问题整改情况，对基层企业整改方案落实过程中遇到的问题，及时组织相关专家予以智力支持和远程协助，必要时赴试点企业进行现场回访和指导。督促基层提高问题整改效率，有效发挥基层提升工作“传、帮、带”作用，切实促进管理提升基层行活动取得实效。

中国电建管理诊断下基层活动以务实严谨的工作作风、扎实高效工作水平，切实帮助基层单位解决了实际问题，提升了基层单位的管理水平，赢得了所属基层单位的广泛欢迎。

下一步，中国电建计划缩小焦距，进一步细化基层行提升专题；凝聚智慧，深度聚焦项目、车间和班组，同时加强对基层单位管理提升工作的指导和监督检查，鼓励子集团、事业部与成员企业“结对子、抓帮扶、同进步”，做到“问题不解决帮促不脱钩、瓶颈不突破帮扶不放弃”，确保管理诊断下基层活动在基层扎根、在基层结果，为夯实企业发展基础、提升基层管理水平发挥积极作用。

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