我在苏州公司工作期间，引入了TWI一线主管技能训练，效果良好。我们从日企、台企招聘过来的制造经理、设备经理都能给员工讲解TWI课程，可以说，TWI是生产管理领域的通用语言。

TWI的英文是TRAINING WITHIN INDUSTRY，是美国在二战中为提高军工产品质量和效率而发展出的一套方法，日本二战后从美国学来，并推广到台湾。大陆改革开放后，从中外合资企业开始，逐步扩散到其它企业。TWI是一套针对基层班组长能力提升的课程体系，包括工作教导、工作改善、工作关系和工作安全。

不过，我发现，很多公司HR要么没有听说过TWI,要么仅仅把TWI作为基层培训项目，没有让非生产管理领域的同事参与学习，更没有达到形成公司通用管理方法论的高度，导致很多公司推行TWI做成了夹生饭，半生不熟，没有发挥TWI最大效果。我在后期任职的各家公司都推行TWI，有很多感悟, 拿TWI工作教导举例，就有如下通用管理方法论，可以突破生产管理领域，推广到全公司日常工作。

1，讲演练评，教与学的闭环。TWI认为学员学不会，是指导者的问题。指导者在教学时，要求“讲给他听，做给他看；让他做，试试看；做的好，表扬他；做不好，再改善。”学员在练习时，要边做边说。我把这套做法总结成“讲演练评”方法论，在培训中，以学员为中心，讲师的口头讲解、动作示范，是上半场，最多占一半时间；学员反复练习并复述，讲师及时给反馈，是下半场，占另一半时间。

推广到全公司日常工作，单向无效沟通、上下目标不对齐等现象在公司可以说无处不在。因此，上级布置任务、下级汇报任务、员工述职评估、绩效面谈辅导，都可以利用“讲演练评”方法论，充分运用语言、肢体、画面多种信息形式，双向传递信息，多阶段传递信息，传递信息的同时传递情感（表扬认可），形成沟通闭环，产生积极效果。

2，步骤要点理由，标准化执行的核心。TWI要求一线主管做分步教学，把任务动作拆分为步骤，每个步骤讲清楚做成和做败的关键要点，同时给出为何这样做的理由。

推广到全公司日常工作，中国同事擅长整体论，讲求直觉判断。当欧美同事讲PDCA时,有些中国员工就觉得太简单，如同“把大象装进冰箱分三步，第一步打开冰箱，第二部装进大象，第三步关上冰箱”，是个笑话。却不知，把事物细分的还原论，对解决难题是有巨大帮助的。步骤清晰后，要点就便于分析：如何做个比大象大的冰做成的箱子？如果马谡接到任务后，诸葛亮或者马谡，只要有一方把完成任务的“步骤要点理由”给对方说清楚，执行就不会有大的偏差，历史或许就会改写。

“步骤要点理由”方法论，把任务在空间维度做细分，在时间维度做刻度，销售定出线索、商机、谈判的进度条，研发定出里程碑，都有利于掌握进展，协调资源；区分出关键节点，在关键节点加强判断，有利于风险防控；在做判断时，追问理由，理由背后的理由，也许就会不忘初心，方得始终。

3，不同视角，不同观点。TWI在教学演示时，要求主管和学员做位置确认，不可以面对面站立，而是站在同一侧。这样，教和学看到同样的东西，做同样的动作，学员做完全模仿即可，减少因转换视角而出错的可能。这提醒我们，有些复杂度是人为自己增加的，而当事人却不自知。简洁是智慧的灵魂。要想简洁，减少无意增加的多余动作，需要有意识努力，才可能达到。

推广到全公司日常管理，不同层级、不同岗位的员工，无可避免就有不同立场，产生不同观点，这是常见现象。对公司而言，视角不同，有利有弊，所以视角需要进行管理。公司有时需要不同视角，为风险防范就要有财务与审计、生产与质量等视角，为开拓创新就要有战略与执行、研发与销售等视角，为激发智慧就要让团队成员有不同风格、不同关注点的视角。公司有时也需要员工有共同视角而减少内耗，为形成大局观就需要通过轮岗让员工在不同视角做思考决策，为让员工意识到集体作战就要引导员工眼睛向外看，服务客户，打败假想敌。

TWI是这样，其他的管理工具、推行活动也都是这样，就推行谈推行，就工具谈使用，不容易长期有效的推行和使用，而需要提取出通用的方法论，在更多人群、更广范围、更高频次的推广和使用。

丰田生产方式、惠普之道、联想复盘、华为铁三角等等，都是从实践中提取并推广的方法论。公司成熟高效，就需要有通用的管理语言，有从上到下通用的方法论。

附：TWI-JI工作教导评价表